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Perderse en el detalle

Por una cuestión de perfil algunas personas tienden más a los detalles que otras. Incluso hay perfiles que llegan al límite de la obsesión. Como bien sabemos hoy, los perfiles no son ni buenos ni malos, sólo tienen que abocarse a la tarea correcta. La pregunta ahora es: al momento de definir nuestros procesos, ¿es necesario un elevado nivel de detalle? Recordemos que los procesos no son un procedimientos, sino que es la forma en que se hacen las cosas. Los procesos se utilizan para analizar la operación y detectar aspectos generales de mejora. Es el nivel de intervención del área de procesos o de los consultores. Con el relevamiento de los procesos se registra la situación actual, para luego analizarla y desarrollar un plan de acción orientado a mejorar la operación. Como siempre, el management no busca una perfección etérea, matemática, sino eminentemente práctica. Si funciona, entonces está bien. Y con esto de entender el nivel de detalle que necesitamos al momento de re

La obsesión de la tecnología

La incorporación de tecnología es un tema delicado que requiere el apropiado equilibrio: tanto un exceso de tecnología como una deficiencia de la misma llevan a operar por arriba de los costos mínimos. ¿Cómo detectar este punto de inflexión? Históricamente la incorporación de tecnología en la humanidad estuvo vinculada a una mejora concreta en alguna variable de interés, variable que siempre repercute económicamente. La ecuación económica a veces no es tan sencilla y no se reduce a sumar algunas cifras. ¿Qué costo tiene para un negocio informatizarse? ¿Qué costo implícito tiene seguir usando papel? Estas preguntas son elementales al momento de decidir una inversión en tecnología. Muchas veces los sistemas de trabajo antiguo son más eficientes desde el punto de vista económico que los grandes sistemas informáticos. El papel y el lápiz son todavía elementos válidos y muchas veces mejores que cualquier sistema. Mejor significa que tiene menores costos por transacción. Tal vez

¿Mejorar es despedir gente?

Hay una gran confusión entre lo que implican las mejoras y su consecuencia directa sobre las fuentes de trabajo. En líneas generales, mayor inversión en tecnología o en mejoras aumentan la eficiencia y por lo tanto se necesita menos gente para hacer la misma tarea. ¿Esto significa que una organización tiene que despedir a las personas si realiza mejoras? Las mejoras en los procesos se hace con un determinado fin, en general están asociadas a una mayor eficiencia. Esta eficiencia puede reflejarse en el uso de los diversos recursos utilizados en el proceso, entre ellos la mano de obra. Esto, puesto matemáticamente en un ejemplo significa que si antes necesitaba una docena de personas para realizar una tarea, ahora necesitaré sólo once. Entonces surge la pregunta: ¿despedimos a la persona que se quedó sin tareas para realizar como fruto de las mejoras? Dejando de lado la cuestión humana, que no es menor, hagamos un análisis meramente económico. Una primera opción es pone

Una revisión: mejorar mi organización

El concepto de mejora continua o de mejora, es una cuestión que fue puesta en el candelero por los movimientos de calidad. Sin embargo, es un concepto muy amplio y que cobra mayor sentido aun en un mundo que cambia constantemente: porque nunca se llega al punto óptimo, siempre es necesario mejorar. Pero estas mejoras no pueden hacerse de manera desestructurada y aislada si se busca un cambio duradero, real y de alto impacto. El primer paso es la capacitación que debe darse a los miembros de una organización para que comprendan la importancia de la mejora continua. Esta capacitación no es sólo una cuestión de impartir conocimiento, sino mas bien de alineación. Seguramente muchos de los que trabajan en nuestra organización tienen conocimientos de sobra sobre los principios de la mejora continua y de lo que es la mejora en general. Sin embargo esta capacitación es también una forma de señalar la importancia que tiene esta cuestión para la organización. Luego hay que impl

Prepararse para la mejora continua

Se suele creer que la capacitación está vinculada a la transmisión de conocimientos. Sin embargo, muchas veces los conocimientos están ya en la gente pero no están siendo articulados según las necesidades de nuestra organización. Por otro lado, la capacitación es también una forma de llamar la atención. Por esto es que si queremos implementar programas y proyectos de mejora continua, operativa o de procesos, la capacitación es un paso fundamental. Si una organización tiene claro que su desempeño va a pasar por la mejora continua de sus operaciones y sus procesos, entonces tiene que dejarlo bien claro. A través de una capacitación masiva sobre la mejora continua, y en particular para todos los nuevos miembros, es una señal clara de su importancia. No tiene que ser una extensa jornada, basta con un par de horas, es sólo una señal, no un curso de extensión universitaria. Las personas que forman la organización suelen tener los conceptos de mejora incorporados, por eso hay que

Sólo un programa articula las mejoras

Muchas organizaciones tienen proyectos de mejora de procesos o de mejora continua, pero pocas tienen programas. Un proyecto es una iniciativa única, puntual. Sin embargo el programa es una serie de proyectos que contribuyen a un fin similar. A diferencia del proyecto, que puede apuntar a mejorar una variable, el programa tiene un impacto más contundente en el resultado de la organización. Para entender mejor el concepto de programa, tomemos un ejemplo: una empresa puede implementar un programa para la reducción del desperdicio. En este caso este programa puede estar compuesto por los siguiente proyectos: reducción del scrap en el proceso X, reducción del papel en los procesos administrativos, revisión de la política de inventarios y optimización del circuito de compras. Los programas en cierta medida funcionan como un proyecto y por lo tanto aquello que es un factor de éxito para un proyecto, lo es también para un programa: metodología, medición del resultado y asignación

No hay mejoras sin proyectos

Se suele hablar mucho de la mejora continua, pero poco de los proyectos de mejora. Una acción de mejora que no está enmarcada en un proyecto corre no sólo el riesgo de fracasar, sino el de sentar un precedente de que “acá no se puede hacer nada”. Por eso es importante estructurar las distintas mejoras productivas y de procesos en un proyecto. Un proyecto tiene una determinada jerarquía que lo posiciona en la organización de una forma distinta. Es posible boicotear o ignorar una acción aislada, pero algo con el tenor de un proyecto es imposible de pasar por alto. Pero no se trata sólo de una jerarquización, sino que existen metodologías para llevar adelante los proyectos que, si bien no garantizan el éxito, al menos nos aseguran que estamos haciendo las cosas bien. Sin embargo, hay que tener cuidado con todas estas metodologías, porque suelen ser bastante burocráticas y a veces hasta muy poco prácticas. Sin embargo se puede tomar cualquiera de ellas y adaptarlas a nuestra o

El eterno diseño

Creo que es un gran problema cuando los esfuerzo de mejora quedan en el diseño, lo cual, lamentablemente, es más frecuente de lo que uno cree. En este tipo de proyectos el diseño es algo relativamente rápido y por lo tanto económico, pero las organizaciones comienzan a dudar el momento de implementar estas mejoras, porque requiere una gran inversión en tiempo, esfuerzo y dinero. Pero quedarse en el diseño es también perderse de estos beneficios potenciales. Tomemos como ejemplo un proyecto de mejora de procesos: relevar los procesos y buscar las mejoras implica aproximadamente el 15% del tiempo total requerido, siendo el otro 85% dedicado a la implementación y control de resultados. Diseñar es relativamente “fácil”, porque sólo implica observar y documentar. Requiere poco tiempo y esfuerzo, por lo que también implica un costo accesible. Sin embargo, implementar significa modificar la forma en que la gente trabaja, crear nuevos reportes y sistemas de medición, modificar los

¿Cuál es la mejor metodología para la mejora continua?

Muchas empresas ya cuentan con alguna metodología para la mejora continua. Sin embargo que la misma sea un requisito de los sistemas de gestión en general, no significa que exista una metodología detrás. Aquí intentaremos responder hoy qué metodología se debe implementar para llevar adelante exitosamente la mejora continua en nuestra organización. Vale aclarar que tener una metodología es necesario, porque todo esfuerzo que no se sistematiza se termina disipando. Y la sistematización sólo se logra a través de una metodología que nos fuerce a estructurarnos y que finalmente materialice esta sistematización que tanto suele faltar. En el mercado existe una inmensa variedad de metodologías: están las más conocidas y las no tanto. En realidad todas ellas, si son metodologías serias, se basan en principios similares y para ser honestos no difieren demasiado una de otra. El concepto de mejora continua ya tiene sus años y si bien puede haber algunos cambios en conceptos específic

¿Pueden ser nuestros procesos una fuente de competitividad?

En una primera aproximación esto es cierto: si tenemos buenos procesos y gracias a ellos hacemos las cosas mejor que los demás, entonces estos se convierten en una fuente de competitividad. La cuestión es hasta qué punto es sostenible esta situación. Asumamos que una organización logró desarrollar buenos procesos y que además son mejores que los de sus competidores. En general los procesos, salvando que sean procesos industriales muy bien custodiados, son conocidos por todos en una organización. De hecho, en la mayoría de los casos, están escritos. ¿Qué haría falta entonces para poder copiar un determinado proceso? Simplemente sacar una copias de la documentación y llevárselas a quien, dentro de la estructura del competidor, toma la decisión de realizar cambios. Bien, no es tan sencillo, porque en realidad para poder implementar un determinado procesos es necesario antes haber generado un entorno favorable a su desarrollo. Porque los procesos nacen en una determinada cult

El concepto de vector de mejora

Las personas suelen hablar de manera genérica en lo que se refiere a mejora de procesos, sin especificar la dirección de esta mejora. Por eso es que yo sugiero utilizar el concepto de vector de mejora, para direccionar los esfuerzos apropiadamente. Un vector, en física, es una entidad que tiene una magnitud, una dirección y un sentido. El ejemplo más claro es el de una fuerza que se aplica sobre un objeto. Una vez definida la magnitud, es decir cuánta fuerza hago, es importante aclarar en que dirección se ejerce la fuerza. Porque depende de la dirección que tenga, hacia donde se moverá el objeto. Y por último está el sentido que complementa de alguna forma el concepto de dirección. Asociando esto a las mejoras operativas y de procesos, quiere decir que no basta con buscar mejoras, sino que las mismas deben realizarse en una determinada dirección. Por un lado, porque nuestros esfuerzos son limitados y por lo tanto deben aplicarse en aquellos puntos donde rindan mayores frutos.

Yo no tengo procesos, son todas excepciones

Muchas veces me suelo encontrar con personas que se sienten frustradas al momento de estandarizar porque encuentran que todo lo que se hace en su sector o empresa no son más que excepciones. Esto, por supuesto, no es más que una sensación, porque la verdad es que hasta la gestión de las excepciones se puede estandarizar. Miremos un ejemplo de un centro de atención de reclamos, en donde todos los reclamos que llegan son distintos y requieren una investigación especial y luego finalmente se puede dar una respuesta al cliente. Queda claro que, en este ejemplo, cada caso que llega es único, al igual que la investigación que es necesario realizar para poder dar respuesta al reclamo, por lo que no es posible estandarizar todo el proceso. Pero siempre va a ser posible procedimentar detalladamente la forma en que se reciben los reclamos, la forma en que se derivan y la forma en que se responden al cliente. Este es uno de los ejemplos más obvios, pero nos demuestra que siempre hay

Asumir es perder

La mejor forma de pasar por alto las mejoras que es posible realizar es asumiendo muchas cosas. Estas “cosas” se asumen a veces se hace de manera consciente, por ejemplo “no, compras nunca va a aceptar que enviemos la orden de compra antes de tal o cual cosa”. Y otras lo es de manera inconsciente, lo cual puede ser peligroso: por ejemplo “el cliente siempre tiene que firmar tal documento”. Muchas empresas prefieren que quien revise sus procesos sea alguien con un profundo conocimiento de la operación a estudiar. Yo honestamente pienso todo lo contrario: cuanto menos sepa, mejor. Cuando me toca revisar los procesos de un negocio o una operación que desconozco, para comprender mi elemento de estudio tengo que hacer miles de preguntas, muchas de ellas triviales, para poder saber de qué se trata. Esto de alguna forma fuerza a mi interlocutor a olvidar todos los supuestos y a mí a deconstruir lo que va explicándome. En este proceso es donde yo termino haciendo alguna pregunta para la q

Mejorar sí... ¿pero qué cosa?

Es muy simple decir que hay que mejorar. La gran pregunta siempre es qué cosas debemos mejorar. Los recursos son escasos y hay que aplicarlos apropiadamente para obtener el mejor resultado. ¿Qué método seguir para detectar los procesos que queremos priorizar? La respuesta está vinculada a nuestros objetivos estratégicos y a nuestra estrategia de operaciones. Para poner un ejemplo, si nuestro objetivo es operar al costo más bajo, entonces tendremos que analizar los procesos más costosos y trabajar sobre ellos. En este caso se deberá analizar los procesos que tienen un costo total alto y los que tienen un costo unitario alto. De allí se debe estimar un potencial de mejora para cada uno, lo cual en general se hace de manera cualitativa. Por ejemplo, si se sabe que un proceso está altamente automatizado, entonces seguramente no hay mucho margen para mejoras de alto impacto. Y si las hubiera seguramente serían costosas de implementar. Esto, claro está, hablando en términos generales