Procesos y Operaciones

Aquellos que deciden embarcarse en la aventura de lanzar su emprendimiento deben tener muchas cosas en cuenta y las operaciones es una más de ellas. En todo negocio, ya sea uno productivo o de servicios, las operaciones son fundamentales para garantizar la subsistencia. Una vez que el emprendedor concibió la idea del negocio, una vez que consiguió los clientes, incluso una vez que obtuvo la financiación, llegó el desafío de materializar las expectativas. Las operaciones no son más que eso: llevar a la realidad todo eso que hasta ahora era una idea. Es fácil creer que un buen modelo de negocios resuelve todo, que una idea brillante es suficiente, pero lamentablemente eso es sólo el principios. Sin la idea, sin el modelo de negocios, el emprendimiento no existiría. Pero una vez que la etapa de creatividad y adquisición de clientes está terminada, llegó el momento de la dura realidad: hay que cumplir lo que se prometió. Las operaciones no son el centro de ninguna organización, p

¿Cuál es la diferencia entre crítico, clave y estratégico? Puede parecer una discusión sutil, pero me parece por demás interesante y por eso decidí escribir un post sobre esto. Ya he escrito sobre los procesos críticos e hice una distinción entre críticos y estratégicos. Sin embargo el concepto de proceso clave ha irrumpido una vez en una discusión y me pareció importante hacer la aclaración. El proceso crítico es aquel que de fallar genera una disrupción importante. En el caso de las operaciones son los procesos que detienen a las operaciones o que su falla genera un costo inmenso. En una empresa que estampa piezas, el mantenimiento de las matrices es un proceso crítico, porque si falla, entonces las matrices son inutilizadas por un largo período de tiempo y no se pueden estampar las piezas solicitadas. El proceso clave es aquel que es fundamental para la propuesta de valor que plantea un determinado modelo de negocios. Es decir que si ese proceso falla no se puede ofrecer

Hoy en día los bienes no son durables. Todo está diseñado para que dure un determinado ciclo, que por cierto lo cumple el bien en su conjunto y no sólo algunas de sus partes. Una vez transcurrido este ciclo se cambia el bien por uno nuevo. Sin embargo este esquema se torna obsoleto en un contexto de escasez de materias primas como el que comenzamos a transitar. ¿Cómo impacta esto en las operaciones? El hecho de que las cosas se diseñen para ser usadas y luego reemplazadas habla de un modelo de negocio basado en la venta de bienes. El encarecimiento de las materias primas y la creciente conciencia social irán volcando a las sociedades a un modelo de “reparar y volver a usar” en contraposición al modelo “usar y descartar” que tenemos hoy. Actualmente, por ejemplo, es muy costoso reparar un electrodoméstico, porque no están diseñados para ser reparados. Pero pronto las empresas comenzarán a ofrecer bienes que estén pensados para ser reparados, con el consiguiente ahorro de materiales

Los modelos low-cost han hecho su entrada triunfal haca ya unos años. Han sabido detectar cuales eran aquellas cosas que el cliente no valora, las han eliminado, han bajado los costos y consecuentemente han podido ofrecer mejores precios. El análisis parece trivial, pero no lo es. Encontrar qué atributos realmente el cliente no valora, y que por lo tanto generan costos sin implicar mayor valor ofrecido, no es fácil. En el fondo todo agrega valor, la cuestión es si el valor que agrega excede el costo de ofrecerlo. Los modelos low-cost se basan en operaciones aceitadas y optimizadas, minimizando el costo de producción u operación. Estas empresas han, además, estudiado muy bien los atributos de los productos y/o servicios ofrecidos en el mercado y han detectado aquellos cuyo valor percibido por el cliente es menor al costo de ofrecerlos. Entonces han reducido prestaciones, haciendo el producto y/o servicio más atractivo para el cliente, ya que paga menos por casi el mismo valor p

Hay muchas formas de definir la estrategia de operaciones, pero un modelo que yo creo es interesante es el de las 4V: volumen, variedad, variación (en la demanda), visibilidad. Este modelo define la estrategia sobre la base de estas cuatro variables, valorando cada una de ellas como alta o baja. Estas cuatro variables no vienen definidas por la operación sino por el modelo de negocios y la operación simplemente las analiza para poder diseñarse de una forma coherente con dicho modelo de negocios y poder así entregar los resultados necesarios. Pero antes de proseguir con esta discusión veamos un poco qué son estas variables. El volumen define mucho de la operación. No es lo mismo diseñar una operación de alto volumen que una operación de bajo volumen. Sobre todo por el foco que implica para la misma. Cuanto mayor sea el volumen, mayores son los desafíos, incrementándose además la intensidad del uso de los recursos. Pero implica además la utilización de diferentes técnicas de est

Recientemente me topé con un modelo que explica la forma en la que las operaciones contribuyen al negocio y dada la vinculación que este tema tiene con el último post, me pareció interesante discutir sobre el mismo. Hayes y Weelwright han planteado que las operaciones pueden encontrarse en cuatro etapas distintas. Hablan de un primer estadio en el cual tienen un papel casi pasivo, en donde el foco está en no cometer errores o incluso en peores condiciones, simplemente solucionar los problemas inmediatos. En definitiva podemos hablar de una función de bombero: sólo están para apagar incendios y cuando menos se sepa de la gente de operaciones, mejor. El segundo estadio hace referencia a operaciones ya más asentadas y prolijas que buscan estar a la altura de los competidores. Estas operaciones se comparan con el entorno y buscan adoptar las mejores prácticas del sector. Esta es de alguna forma la función del aprendiz: se esfuerza por aprender, pero nunca termina de hacer nada re

El modelo de negocio y los objetivos del negocio, una vez que fueron formulados, se transmiten a todas las áreas, incluyendo al área de operaciones. A partir de ello el área de operaciones debe definir sus prioridades competitivas para poder contribuir a los objetivos del negocio. Es entonces a partir de esta definición de prioridades competitivas que se genera la estrategia de operaciones. La literatura específica ha logrado desarrollar una serie de variables que pueden definir esta estrategia, pero más allá de este ejercicio académico de clasificar y rotular, es importante definir una estrategia de operaciones y comunicarla claramente. Estas prioridades competitivas son las características generales que tiene que tener la operación. Se puede mencionar entre otras la rápida entrega, la flexibilidad, la calidad del producto, etc. Es importante en este punto recordar el concepto de los trade-off, porque ninguna operación podrá desarrollar todas las prioridades competitivas a

Se suele creer que la innovación es cosa de genios e iluminados: un gran descubrimiento para cambiar la forma en que vivimos. Pero esto no es más que un prejuicio. La innovación no es sólo aquella disrupción que entra en el mercado y trastorna todo, porque la verdad es que hay muy pocos casos de estos. Incluso aquellos empresarios que llevan el rótulo de “innovadores” no pueden ser descriptos de esta forma disruptiva. Por otro lado, si dependemos de la innovación para llevar adelante nuestro negocio y esperamos a que el momento creativo se presente espontáneamente como si fuera alguna visión oriental, entonces estamos librados al azar y no a nuestra acción: de esta forma el negocio pierde estabilidad y deja de ser predecible. Existen formas de generar y gestionar la innovación y por eso existen empresas que son conocidas y reconocidas por su capacidad innovadora. No son un cúmulo de genios perdidos, sino que tienen procesos de innovación bien desarrollados y estableci

En muchas organizaciones se puede ver una completa separación entre aquellos que venden y aquellos que hacen. Los que venden salen desesperados a vender lo que sea y luego los que hacen se encuentran con que no es posible cumplir. Y comienzan los conflictos. Yo soy de los que creen que hay que aprovechar todas las oportunidades comerciales que se presenten, incluso si eso implica estresar las operaciones. Sin embargo, lo que nunca puede suceder es que esto sea una sorpresa. Ante una nueva oportunidad comercial uno puede optar por forzar o no a las operaciones para cumplir. Pero lo que no puede pasar es que no haya una decisión pensada detrás la acción. Muchas veces quienes venden empeñan su palabra, firman el contrato y las operaciones sólo se enteran de todo una vez que no hay más nada para negociar. Y tal vez las operaciones podrían haber contribuido durante la negociación, detectando, por ejemplo, algún costo oculto de atender a este cliente, lo cual hubiera redundado e

Los KPIs no siempre tienen que mejorar. Muchas veces existe esta obsesión por que el indicador “dé bien” y en realidad lejos de buscar que el indicador mejore constantemente, lo que se debe hacer, es que el indicador se mantenga en un intervalo determinado. El único KPI que debe mejorar constantemente es el de la rentabilidad. El resto deben ajustarse a la estrategia. Y en el caso de las operaciones, a la estrategia de operaciones. Las órdenes pendientes de entrega siempre deben ser tales que se adapten a lo que nuestra propuesta de valor ofrece. Si somos un correo de los más costosos y prometemos entregar en 24 hs en cualquier parte del país, entonces las entregas pendientes no deben tener una antigüedad mayor de 24 hs. Si somos una empresa distribuidora de artículos de limpieza, nuestro nivel de órdenes pendientes deberá ser definido, entre otras cosas, en función del stock que se desea tener y de lo que se les promete a los clientes. El KPI en este último caso deberá oscilar en