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Mostrando las entradas etiquetadas como estrategia de operaciones

El costo de la variedad

Todo tiene un costo. Cualquier emprendimiento que tenga cierto volumen tiene que comenzar a estandarizar lo que ofrece, de lo contrario los costos se incrementan. Esto es una frase de manual: cuanta más variedad se ofrece, mayores son los costos. Cuando se trata de empresas productivas, la variedad implica hacer cambios en las máquinas, con lo cual se pierde horas de producción, hay que tener más moldes, más materia prima y más complejidad en la planta productora. Cuando se trata de servicios, la mayor variedad implica mayor tiempo de atención de los clientes, mayor tiempo de capacitación de los colaboradores, mayor tiempo por transacción y por último más complejos requerimientos informáticos. Una vez que está claro que mayor variedad implica mayores costos, quien lleva adelante el negocio tiene que enfrentarse a la decisión de qué conviene más: reducir la variedad y bajar los costos, o aumentar la variedad y aumentar los costos. Parece una pregunta obvia con una respuesta tamb

El concepto de paquete de valor

Oímos hablar mucho de propuesta de valor, pero esta propuesta se debe traducir luego en un producto o servicio concreto, debe materializarse. La propuesta de valor es aquello que le ofrecemos a nuestro cliente, lo cual incluye la experiencia que tendrá con nuestro producto o servicio. Sin embargo, para concretar esta propuesta es necesario diseñar un paquete de valor que llegue finalmente al cliente. Parece una diferenciación académica, pero no lo es, tiene implicancias prácticas. Muchas veces se define la propuesta de valor y se olvida que todo ello debe luego plasmarse en un paquete, que incluye productos y servicios, así como las experiencias que tendrá el cliente. Este paquete de valor no es algo abstracto, sino que es directamente al input necesario para poder diseñar las operaciones. Mi propuesta de valor puede ser “cocina griega en un ambiente agradable”. Para ello necesito un paquete de valor compuesto por: lugar, ambientación, servicio, comida, etc. Los componente

Operaciones para emprendedores: definir mi estrategia de operaciones

Uno tiende a pensar que definir una estrategia de operaciones es algo de alto vuelo, cuando en realidad se trata del primer paso para comenzar a operar. No buscamos con esta definición un mero ejercicio intelectual, sino entender los principios que va a tener nuestra operación: seamos un pequeño comercio en el centro de Buenos Aires o una gran multinacional, definir esta estrategia es siempre vital. Paradójicamente, en esta secuencia de entradas sobre operaciones para emprendedores este tema está al final, cuando secuencialmente se encuentra al inicio de la concepción de nuestro negocio u organización. Esto tiene una explicación: es una de las decisiones más complicadas y a la vez más necesarias. A partir de lo que queremos ofrecerle a nuestro cliente, es decir de nuestra propuesta de valor, nuestra operación tiene que tener determinadas características. Hablamos de características generales, que son las que luego rigen el detalle del diseño de operaciones. ¿Vamos a ocupar

Las operaciones que nos piden los clientes

Las operaciones tienen una función: materializar la propuesta de valor del negocio. Sin embargo, quienes están a cargo de las mismas o incluso a cargo del negocio se olvidan de este punto y trabajan para mejorar las operaciones, que no es lo mismo que materializar la propuesta de valor del negocio. Esta divergencia entre la propuesta de valor del negocio y las operaciones suele ponerse de manifiesto con frases como “hagamos esto para poder trabajar mejor” o bien “la operación necesita esto”. Son frases que indirectamente dan a entender la idea de que quienes están en las operaciones piensan más en cómo hacer para mejorarlas que en el cliente. La operación tiene que estar siempre alineada con la propuesta de valor, porque de lo contrario estaremos teniendo algún problema. Si la supera, estamos teniendo sobrecostos y si no alcanza a satisfacerla entonces perderemos a los clientes. Si nuestra estrategia de operaciones es de bajos costos, entonces nuestro esfuerzo tiene que es

El concepto de vector de mejora

Las personas suelen hablar de manera genérica en lo que se refiere a mejora de procesos, sin especificar la dirección de esta mejora. Por eso es que yo sugiero utilizar el concepto de vector de mejora, para direccionar los esfuerzos apropiadamente. Un vector, en física, es una entidad que tiene una magnitud, una dirección y un sentido. El ejemplo más claro es el de una fuerza que se aplica sobre un objeto. Una vez definida la magnitud, es decir cuánta fuerza hago, es importante aclarar en que dirección se ejerce la fuerza. Porque depende de la dirección que tenga, hacia donde se moverá el objeto. Y por último está el sentido que complementa de alguna forma el concepto de dirección. Asociando esto a las mejoras operativas y de procesos, quiere decir que no basta con buscar mejoras, sino que las mismas deben realizarse en una determinada dirección. Por un lado, porque nuestros esfuerzos son limitados y por lo tanto deben aplicarse en aquellos puntos donde rindan mayores frutos.

4 Vs para una estrategia de operaciones

Hay muchas formas de definir la estrategia de operaciones, pero un modelo que yo creo es interesante es el de las 4V: volumen, variedad, variación (en la demanda), visibilidad. Este modelo define la estrategia sobre la base de estas cuatro variables, valorando cada una de ellas como alta o baja. Estas cuatro variables no vienen definidas por la operación sino por el modelo de negocios y la operación simplemente las analiza para poder diseñarse de una forma coherente con dicho modelo de negocios y poder así entregar los resultados necesarios. Pero antes de proseguir con esta discusión veamos un poco qué son estas variables. El volumen define mucho de la operación. No es lo mismo diseñar una operación de alto volumen que una operación de bajo volumen. Sobre todo por el foco que implica para la misma. Cuanto mayor sea el volumen, mayores son los desafíos, incrementándose además la intensidad del uso de los recursos. Pero implica además la utilización de diferentes técnicas de est

Entendiendo el modelo operativo

Las operaciones son una parte fundamental de cualquier negocio y por eso se hace imperativo estudiarlas apropiadamente. Si nos atenemos a la definición de operaciones que di en aquella entrada allá por agosto del año pasado, estas son todas aquellas tareas, actividades o procesos cuya finalidad es producir y hacer disponible el bien o servicio para el cliente. Y el modelo operativo es justamente la forma en que funcionan las operaciones. Es como si me presentaran un dispositivo, digamos una radio. Una cosa es un plano detallado del aparato y otra muy distinta un esquema de funcionamiento, que me explica sus principios y sus características. Esto último es el equivalente del modelo operativo (MO). Generalmente en el MO se incluye a los procesos o grupos de procesos que son parte de las operaciones. El diseño del mismo debe ser preciso y sintético, representado generalmente a través de una gráfica que también hace a su comprensión y diseño. El MO es una herramienta conc

La contribución de las operaciones

Recientemente me topé con un modelo que explica la forma en la que las operaciones contribuyen al negocio y dada la vinculación que este tema tiene con el último post, me pareció interesante discutir sobre el mismo. Hayes y Weelwright han planteado que las operaciones pueden encontrarse en cuatro etapas distintas. Hablan de un primer estadio en el cual tienen un papel casi pasivo, en donde el foco está en no cometer errores o incluso en peores condiciones, simplemente solucionar los problemas inmediatos. En definitiva podemos hablar de una función de bombero: sólo están para apagar incendios y cuando menos se sepa de la gente de operaciones, mejor. El segundo estadio hace referencia a operaciones ya más asentadas y prolijas que buscan estar a la altura de los competidores. Estas operaciones se comparan con el entorno y buscan adoptar las mejores prácticas del sector. Esta es de alguna forma la función del aprendiz: se esfuerza por aprender, pero nunca termina de hacer nada re

Definiendo la estrategia de operaciones

El modelo de negocio y los objetivos del negocio, una vez que fueron formulados, se transmiten a todas las áreas, incluyendo al área de operaciones. A partir de ello el área de operaciones debe definir sus prioridades competitivas para poder contribuir a los objetivos del negocio. Es entonces a partir de esta definición de prioridades competitivas que se genera la estrategia de operaciones. La literatura específica ha logrado desarrollar una serie de variables que pueden definir esta estrategia, pero más allá de este ejercicio académico de clasificar y rotular, es importante definir una estrategia de operaciones y comunicarla claramente. Estas prioridades competitivas son las características generales que tiene que tener la operación. Se puede mencionar entre otras la rápida entrega, la flexibilidad, la calidad del producto, etc. Es importante en este punto recordar el concepto de los trade-off, porque ninguna operación podrá desarrollar todas las prioridades competitivas a

¿Cómo diseñar mis procesos? - una revisión

Durante el año tuve varias entradas vinculadas a los procesos y a la forma en que deben ser diseñados. Es importante comprenderlo: no existen los procesos perfectos, sino los procesos necesarios para cumplir con mis objetivos. Esto parece una obviedad, pero es habitual encontrarse en las empresas con una mentalidad enfocada al “perfeccionismo” y no a la realidad. Se habla mucho de “best practices” y en lo que se refiere específicamente a procesos yo creo que tal cosa no existe. Podrá haber algunos elementos básicos que pueden ser considerados cuestiones específicas del negocio y que son comunes a las empresas de un sector (por ejemplo que no se debe cortar la cadena de frío de los lácteos) pero esto no significa que existan “best practices”. Los procesos deben construirse teniendo en cuenta la estrategia de operaciones de la empresa y claramente deben acompañar a estas capacidades que se desea privilegiar y desarrollar. No tiene sentido enfocar los procesos a deleitar al cli

Los trade-off: una revisión

El blog vuelve de su merecido descanso, pero en febrero no habrá entradas novedosas, sino un repaso de algunas ideas desarrollados durante el 2012. A partir de marzo volverán las entradas regulares. Los trade-off son un concepto bastante intuitivo pero que muchos gerentes terminan por olvidar. En la estrategia de operaciones que defina una empresa no es posible que pueda desempeñarse de manera “perfecta” en todas sus variables. Hubo muchos estudios sobre los trade-off y ninguno logró ser concluyente sobre si estos trade-off son una cuestión superable o no. Según una de las visiones, estos trade-off pueden tener su razón de ser en el hecho de que los recursos de los que disponemos son limitados. Pero esta escasez de recursos no están vinculados al hecho de que la empresa no pueda acceder a los mismos, sino a la escasez natural de las cosas. Tal vez sea posible tener la estrategia de operaciones “perfecta”, pero ello tiene como consecuencia que el producto o servicio tendrá un c

Mejorar sí... ¿pero qué cosa?

Es muy simple decir que hay que mejorar. La gran pregunta siempre es qué cosas debemos mejorar. Los recursos son escasos y hay que aplicarlos apropiadamente para obtener el mejor resultado. ¿Qué método seguir para detectar los procesos que queremos priorizar? La respuesta está vinculada a nuestros objetivos estratégicos y a nuestra estrategia de operaciones. Para poner un ejemplo, si nuestro objetivo es operar al costo más bajo, entonces tendremos que analizar los procesos más costosos y trabajar sobre ellos. En este caso se deberá analizar los procesos que tienen un costo total alto y los que tienen un costo unitario alto. De allí se debe estimar un potencial de mejora para cada uno, lo cual en general se hace de manera cualitativa. Por ejemplo, si se sabe que un proceso está altamente automatizado, entonces seguramente no hay mucho margen para mejoras de alto impacto. Y si las hubiera seguramente serían costosas de implementar. Esto, claro está, hablando en términos generales

KPIs que empeoran... rentabilidad que mejora

Los KPIs no siempre tienen que mejorar. Muchas veces existe esta obsesión por que el indicador “dé bien” y en realidad lejos de buscar que el indicador mejore constantemente, lo que se debe hacer, es que el indicador se mantenga en un intervalo determinado. El único KPI que debe mejorar constantemente es el de la rentabilidad. El resto deben ajustarse a la estrategia. Y en el caso de las operaciones, a la estrategia de operaciones. Las órdenes pendientes de entrega siempre deben ser tales que se adapten a lo que nuestra propuesta de valor ofrece. Si somos un correo de los más costosos y prometemos entregar en 24 hs en cualquier parte del país, entonces las entregas pendientes no deben tener una antigüedad mayor de 24 hs. Si somos una empresa distribuidora de artículos de limpieza, nuestro nivel de órdenes pendientes deberá ser definido, entre otras cosas, en función del stock que se desea tener y de lo que se les promete a los clientes. El KPI en este último caso deberá oscilar en