Procesos y Operaciones

Después de haber denostado con tanta fuerza al business case, me pareció prudente dar algunas indicaciones para su buen uso, ya que es innegable que como herramienta tiene sus ventajas. El primer punto y en consonancia con una de las principales debilidades de la aplicación práctica que se hace hoy de los business case, es que en estos sólo debe incluirse aquellos ahorros o ganancias reales. Es decir todo aquello que implique un egreso o ingreso real para la organización. La reasignación de recursos, mientras estos recursos sigan implicando una erogación, no pueden considerarse un ahorro. Un típico ejemplo de esto último es el ahorro de espacio. Se puede ver en algunos business case el ahorro de metros cuadrados, porque no se asignarán más a determinado trabajo luego de esta inversión, sino que se ocuparán para otra cosa. En este caso, no hay un ahorro real, porque no se paga menos alquiler. Algunas voces pueden decir que al dejar ese espacio libre, se utiliza para una act

Muchas empresas, sobre todo las más importantes, utilizan lo que se llama un business case para justificar sus inversiones o proyectos. Si bien desde el punto de vista formal es una herramienta interesante, resulta que desde la práctica presenta innumerables falencias. El business case sostiene que si los beneficios de los flujos futuros descontados superan el valor de la inversión requerida, entonces se trata de una buena inversión o proyecto. El primer “error” de los business case es que contemplan los flujos que se originan como consecuencia de una inversión, pero no los flujos que se pierden por no hacer la inversión. Y más difícil aún es medir esas pérdidas evitadas una vez que se realiza la inversión en cuestión. Por otro lado los business case consideran flujos futuros y la creatividad de gerentes y directores para estimar estos flujos futuros han convertido al business case en una flexible herramienta para aprobar o rechazar inversiones según los intereses o “sensa