Procesos y Operaciones

Hay una gran confusión entre lo que implican las mejoras y su consecuencia directa sobre las fuentes de trabajo. En líneas generales, mayor inversión en tecnología o en mejoras aumentan la eficiencia y por lo tanto se necesita menos gente para hacer la misma tarea. ¿Esto significa que una organización tiene que despedir a las personas si realiza mejoras? Las mejoras en los procesos se hace con un determinado fin, en general están asociadas a una mayor eficiencia. Esta eficiencia puede reflejarse en el uso de los diversos recursos utilizados en el proceso, entre ellos la mano de obra. Esto, puesto matemáticamente en un ejemplo significa que si antes necesitaba una docena de personas para realizar una tarea, ahora necesitaré sólo once. Entonces surge la pregunta: ¿despedimos a la persona que se quedó sin tareas para realizar como fruto de las mejoras? Dejando de lado la cuestión humana, que no es menor, hagamos un análisis meramente económico. Una primera opción es pone

Existen técnicas científicas para evaluar un proceso. Sencillas pero trabajosas mediciones nos pueden brindar mucha información sobre cómo estamos haciendo las cosas. Sin embargo, estas técnicas son costosas y muchas veces no rinden lo que cuestan. Muchas veces basta con relevar el proceso para entender donde están los problemas... incluso a veces basta sólo con entrar a un lugar para entender qué está mal. El relevamiento es en sí una herramienta potente, porque pone de manifiesto los problemas más groseros, que son en definitiva los primeros que hay que atacar. ¿De qué sirve medir el tiempo de espera de los clientes en un banco cuando al relevar el proceso de cajas se detectan una docena de tareas redundantes o innecesarias? Tomarse el trabajo de hacer la medición es un esfuerzo absurdo. Primero hay que corregir el proceso y una vez que está en línea, entonces se pueden hacer mediciones. En general, estas técnicas más “científicas”, es decir el análisis científico de los

Todo sistema en general y las operaciones en particular, tienen un punto en el cual comienzan a no funcionar. Porque el entorno, o incluso el mismo sistema, hacen que los mecanismos comiencen a desarticularse y falla el sistema completo. ¿Cómo se manifiesta esto en las operaciones? Toda operación tiene una capacidad que la define. Una fábrica puede producir una determinada cantidad de televisores. Un call centre puede atender una cantidad de llamados por hora. Sin embargo, por más que teóricamente pueda alcanzar una capacidad de operación del 100%, es difícil que lo haga y aun así, pueda seguir operando adecuadamente. Precisamente, a esta zona en la la operación se desempeña de manera apropiada, se le llama zona de tolerancia. A medida que usamos más capacidad del sistema, nos acercamos al umbral por sobre el cual disminuye la eficiencia de la operación. Pasando ese umbral, si seguimos incrementando el uso de la capacidad, arribamos al punto en el cual colapsa el sistema y

Esta es una verdad que uno conoce: sin mediciones es imposible saber dónde estamos y por lo tanto no podemos saber qué acciones tomar. Ningún país, empresa u organización de cualquier índole pueden dirigir sus esfuerzos si no tienen mediciones que les permitan entender cómo van las cosas para corregir o mantener el rumbo. Para los emprendedores esta idea vale doblemente. Muchos sólo miran la plata disponible en la caja, pero esto no es ningún indicador confiable. Hagamos en esta oportunidad foco en las operaciones, que es un punto crucial para cualquier emprendimiento. Con conocer el output de nuestra operación no nos basta. Pero tampoco sirve hacer complejas asignaciones de costos. En una primera etapa de nuestro emprendimiento basta con asegurarse que los costos exclusivamente variables se puedan cubrir con el precio. Los costos fijos tienen que cubrirse a su vez con las ventas totales. Asignar costos es una tarea extremadamente compleja que no tiene sentido en los primeros

El tema de la sustentabilidad sigue estando en boca de todos y las organizaciones cada vez más están orientando sus esfuerzos hacia este concepto. Es por esto que decidí traer esta discusión sobre la sustentabilidad a este blog. Las operaciones es un área más dentro de la organización, pero es aquella que más contundentemente puede contribuir en el camino de la sustentabilidad. No es una cuestión de pretensión, sino de volumen. En cualquier organización racionalmente armada el área de operaciones es la más voluminosa. Nuestro mundo está cambiando y estos cambios, que apuntan muchas veces en el sentido de la sustentabilidad, tienen un impacto directo en las operaciones. Repasemos algunos cambios que se van dando lentamente y que terminarán transformando el diseño de las operaciones. Las exigencias en los resultados llevan a las empresas a buscar siempre la forma de reducir sus costos. Por eso, trabajar con eficiencia es siempre una forma de cumplir con este objetivo

Algo que muchas veces no logran comprender quienes lideran las empresas es que la sustentabilidad es un negocio en sí mismo. Porque ser sustentables nos ayuda a tener un mejor rendimiento económico. Un ejemplo claro de esto es la eficiencia. El precio de las materias primas es cada vez más alto y el contexto de escasez que se avecina en el mediano plazo indicaría que no se trata sólo de un ciclo económico. En esta nueva economía que surge después de la crisis del 2008 la reducción del uso de los materiales se irá tornando más y más una cuestión vital. Esta racionalización que impone el propio mercado termina forzando a las compañías a mejorar el uso que hacen de sus materiales para poder disminuir más y más los costos. Y este objetivo de ser más eficientes en el uso de los materiales es también un objetivo de la sustentabilidad. Uno de los temas centrales del desafío de la sustentabilidad es poder hacer más cosas con menos material, porque de esta forma reducimos el i

La mejor forma de pasar por alto las mejoras que es posible realizar es asumiendo muchas cosas. Estas “cosas” se asumen a veces se hace de manera consciente, por ejemplo “no, compras nunca va a aceptar que enviemos la orden de compra antes de tal o cual cosa”. Y otras lo es de manera inconsciente, lo cual puede ser peligroso: por ejemplo “el cliente siempre tiene que firmar tal documento”. Muchas empresas prefieren que quien revise sus procesos sea alguien con un profundo conocimiento de la operación a estudiar. Yo honestamente pienso todo lo contrario: cuanto menos sepa, mejor. Cuando me toca revisar los procesos de un negocio o una operación que desconozco, para comprender mi elemento de estudio tengo que hacer miles de preguntas, muchas de ellas triviales, para poder saber de qué se trata. Esto de alguna forma fuerza a mi interlocutor a olvidar todos los supuestos y a mí a deconstruir lo que va explicándome. En este proceso es donde yo termino haciendo alguna pregunta para la q

Los KPIs no siempre tienen que mejorar. Muchas veces existe esta obsesión por que el indicador “dé bien” y en realidad lejos de buscar que el indicador mejore constantemente, lo que se debe hacer, es que el indicador se mantenga en un intervalo determinado. El único KPI que debe mejorar constantemente es el de la rentabilidad. El resto deben ajustarse a la estrategia. Y en el caso de las operaciones, a la estrategia de operaciones. Las órdenes pendientes de entrega siempre deben ser tales que se adapten a lo que nuestra propuesta de valor ofrece. Si somos un correo de los más costosos y prometemos entregar en 24 hs en cualquier parte del país, entonces las entregas pendientes no deben tener una antigüedad mayor de 24 hs. Si somos una empresa distribuidora de artículos de limpieza, nuestro nivel de órdenes pendientes deberá ser definido, entre otras cosas, en función del stock que se desea tener y de lo que se les promete a los clientes. El KPI en este último caso deberá oscilar en

Ya se imaginan la respuesta, así que vamos a darla desde el principio: no. Generalmente se cree que los mejores procesos son los más eficientes, o los menos costosos, cuando en realidad no hay nada más lejos de la realidad. Aunque parezca evidente, los mejores procesos son aquellos que mejor sirven a los propósitos de la organización y no siempre son los más eficientes. Para poner algunos ejemplos. Un banco no tiene como directriz principal que los procesos sean eficientes, sino que primero deben cumplir con el marco regulatorio, luego deben ser seguros y tal vez en tercer lugar esté la eficiencia. Una empresa de retail tal vez tenga como principal objetivo que los productos no falten en las bocas de expendio, luego viene la eficiencia. Sin embargo, una aerolínea low-cost tendrá la eficiencia como la primera de las directrices al momento de diseñar sus procesos. Era la intención demostrar a través de estos ejemplos que los mejores procesos para una empresa son aquellos que

Esta pregunta parece en un principio bastante simple, porque cualquier incremento de productividad redunda en una disminución de los costos y por lo tanto trae mejores resultados para la organización, por más que esta no tenga fines eminentemente comerciales. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los clientes o usuarios se acercan a una organización porque los atrae su propuesta de valor, es decir aquello que están ofreciendo. Ningún cliente se siente atraído por un incremento de la productividad o por la eficiencia: yo quiero que me den aquello que busco. Además, en contraposición con otras variables que sí pueden mover al consumidor a pagar más por un producto o servicio (ej: cuestiones de sustentabilidad y medioambiente), la productividad no motiva a nadie. Porque el hecho de que una empresa sea eficiente no va a hacer que yo sea su cliente, a menos que esta eficiencia se refleje directamente en su producto o servicio. Por ende, los incrementos de productividad, a me