Procesos y Operaciones

El cambio hay que gestionarlo: esto es casi un axioma. Hay muchas voces en contra de esta cuestión fundamental, pero yo sigo inclinándome por creer que todo cambio puede ser gestionado. Partiendo de la base que toda transformación en una organización implica que las cosas se hagan de otra forma, queda claro que los procesos pasan a ser una cuestión central de la gestión del cambio. No existen los cambios de procesos per se , sino que estos surgen como una forma de canalizar el cambio en otros aspectos de la organización. Si dicha organización decide reducir sus costos de operación a través de la inclusión de nuevas tecnologías productivas, entonces los procesos van a cambiar, porque la forma de producir impacta en los procesos. Si una organización detecta que la cultura organizacional es perjudicial a sus objetivos, transformarla entonces impactará en los procesos, porque es cambiar la forma en que se hacen las cosas, que en definitiva es en última instancia cambiar los procesos

Comencemos por repetir un concepto clave: los procesos no son los sistemas. Esto, que parece tan evidente y que todos comprenden perfectamente, terminan por contradecirlo la mayoría de las organizaciones cuando vemos la forma en que hacen las cosas. Generalmente se toma la decisión de implementar un sistema sin hacer ningún análisis previo. Cuando se detectan algunos problemas de control se corre desesperadamente hacia un costoso sistema world class , sin siquiera hacer antes un diagnóstico detallado. A veces resulta inverosímil que empresas que cuidan hasta el último centavo son tan proclives a implementar costosos sistemas. Se prepara un detallado y convincente business case, se hace informes que justifican la implementación del sistema, pero casi nunca se hace un diagnóstico objetivo de la realidad, que pueda determinar qué es lo que hay que hacer para solucionar los problemas existentes. Antes de poder definir el sistema, es necesario definir los procesos, porque es la

¿Cómo elegir un sistema hoy? Se habla de los ERP más comunes, pero la verdad es que estos sólo solucionan una ínfima parte del problema, porque cada negocio requiere aplicaciones específicas, sobre todo para la gestión de las operaciones. Muchas veces el negocio comienza a analizar los sistemas que se ofrecen en el mercado y realiza una elección en función de variables un tanto difusas. Esto trae como consecuencia que la operación luego tiene que forzar sus procesos para adaptarse al sistema, lo cual termina aniquilando lo mejor del sistema y lo mejor del negocio, para dar como resultado una simbiosis algo mediocre. Los sistemas, digámoslo una vez más, son una herramienta para tener mejores procesos, pero los sistemas nunca son los procesos. Al momento de elegir un sistema es imprescindible tener previamente diseñados los procesos y a partir de esto, elegir cuál es la mejor herramienta para potenciar estos procesos. Esto implica que el área de procesos, o quien esté llevando

La gente que hace los sistemas es especialista en sistemas y la gente que lleva adelante el negocio sabe cómo llevar adelante el negocio. Ni los que hacen los sistemas saben del negocio, ni los que llevan adelante el negocio saben de sistemas. ¿Cómo hacer entonces para que se articulen estas dos partes? Para esto es que se necesita el trabajo del área de procesos, que en el fondo funciona como una suerte de traductor. Cuando hablo del área de procesos me refiero a la función de procesos, que la puede estar cumpliendo un área específica, un área cuyo eje es otro o bien un tercero contratado para tal fin. Esta traducción que realiza el área de procesos implica comprender lo que hace el negocio, volcarlo a procesos que tengan sentido desde el negocio y luego transmitir estos procesos en un lenguaje que también tenga sentido para la gente que hace o configura los sistemas. Esto parece una tarea trivial y muchas veces se hace que el negocio interactúe directamente con quienes h

Hoy se ha puesto de moda este tema de los procesos y por eso se puede ver muchas empresas que montan áreas que se dedican a este tema, incurriendo en gastos adiciones e incluso en ineficiencias. Si bien debe haber alguien que tome sobre sus hombros la función de procesos, esto no implica que deba haber un área completa dedicada a esto. Para empresas muy pequeñas es recomendable la intervención de un consultor experto que pueda no sólo ofrecer su servicio de asesoramiento, sino que con su intervención también de alguna forma capacite a los distintos responsables de área para que puedan adoptar las funciones de procesos dentro de sus propias áreas. Luego se puede solicitar la intervención puntual del consultor para temas específicos o cuestiones particulares. Con este esquema se opera al menor costo. En empresas medianas ya es necesario que algún área sea responsable de la función de procesos. Puede ser el área de calidad, de aseguramiento de la calidad, de operaciones o cu

La mejor forma de pasar por alto las mejoras que es posible realizar es asumiendo muchas cosas. Estas “cosas” se asumen a veces se hace de manera consciente, por ejemplo “no, compras nunca va a aceptar que enviemos la orden de compra antes de tal o cual cosa”. Y otras lo es de manera inconsciente, lo cual puede ser peligroso: por ejemplo “el cliente siempre tiene que firmar tal documento”. Muchas empresas prefieren que quien revise sus procesos sea alguien con un profundo conocimiento de la operación a estudiar. Yo honestamente pienso todo lo contrario: cuanto menos sepa, mejor. Cuando me toca revisar los procesos de un negocio o una operación que desconozco, para comprender mi elemento de estudio tengo que hacer miles de preguntas, muchas de ellas triviales, para poder saber de qué se trata. Esto de alguna forma fuerza a mi interlocutor a olvidar todos los supuestos y a mí a deconstruir lo que va explicándome. En este proceso es donde yo termino haciendo alguna pregunta para la q

Muchas empresas creen que su facturación les exige tener un área dedicada a los procesos. Esto no es del todo cierto, porque la existencia del área debe estar justificada por el valor que agrega y no por el tamaño de la empresa. Los bancos generalmente cuentan con su propia área de procesos, lo cual es lógico entendiendo el volumen de la operatoria de una entidad bancaria y sobre todo que esta operatoria está basada en las personas que la realizan y no en máquinas. Si bien hay un soporte muy fuerte de los sistemas, hay miles de clientes que operan día a día y es necesaria un área que se dedique a idear cómo se deben hacer las cosas. Empresas de servicios con grandes operaciones requieren por lo general que exista un área de procesos. Empresas industriales de gran envergadura requieren un área dedicada a los procesos productivos, pero no a los procesos administrativos. Una gran corporación puede necesitar un área de procesos para garantizar el buen gobierno de la corporaci

Esta es una de las cuestiones a las que inevitablemente se tiene que enfrentar cualquier negocio que necesita establecerse. Los procesos no son sólo cuestiones que cobran relevancia al momento de certificar una norma, sino que la importancia de los mismos está en la gestión cotidiana. Los procesos incluyen la forma en que se hacen las cosas desde sus diversas dimensiones y aspectos. Muchas veces se habla de problemas de comunicación, de problemas de alineación, etc. En el fondo todos ellos son problemas de procesos. Porque si estuviera claro qué tenemos que hacer y cómo debemos hacerlo, entonces todos esos problemas no existirían. Sin embargo, los procesos no resuelven los problemas políticos aunque son una forma de allanar discusiones. Muchas veces se cree que es necesario contar con un área de procesos en la empresa o a lo sumo un área de calidad. Esto no es del todo cierto, o al menos no lo es para determinadas estructuras. A veces ni siquiera es necesario que alguien