martes, 30 de septiembre de 2014

En Argentina... más vale el valor que el volumen

Cada vez se hace más evidente que Argentina no es un país industrial. Cuando el gobierno comienza a retirar los subsidios la industria se desmorona. ¿Esto significa que la industria argentina está condenada a desaparecer?

Dejando de lado los factores políticos y macroeconómicos, producir en la Argentina sigue siendo una tarea compleja. Un mercado interno acotado obliga a quien quiera actuar a gran escala a focalizarse en la exportación. Sin embargo, la posición geográfica de la Argentina hace que exportar sea también una cuestión costosa, independientemente de otras circunstancias actuales que desalientan las exportaciones.

Pero entendamos que los costos se “notan” en aquellos casos en los que tratamos con productos de poco valor agregado, como por ejemplo las materias primas. Nadie se fijaría en que el costo logístico de una computadora de un lugar es cuatro dólares mayor al de otra alternativa. Porque los costos empiezan a impactar en el precio, y por lo tanto en la decisión de compra, cuando se trata de artículos estándar.

A raíz de estas dos conclusiones podemos decir que la industria argentina sobrevivirá siempre y cuando esté abasteciendo a un fuerte mercado interno (alimentos básicos, salud, etc). Toda industria que logre suficiente escala para abastecer el mercado local podrá sobrevivir. Si la industria necesita remitirse a la exportación, entonces será necesario que sea algo de alto valor agregado, que sea distinto y por lo que los compradores estén dispuestos a pagar bien: vinos, objetos de diseño, etc. Hay una tercera variante, que es cualquier negocio vinculado directamente a los productos del agro, porque de esa forma sí se genera una ventaja en costos difícil de superar.

Si el industrial argentino sigue apostando al volumen perderá la batalla, pero si apuesta al valor agregado, entonces lo logrará. Toda industria que se focaliza en el volumen como elemento estratégico está condenada a desaparecer. Mi recomendación para los industriales desde el punto de vista de la estrategia de operaciones: es hora de reconvertirse para empezar a hacer productos de alto valor agregado.

martes, 9 de septiembre de 2014

El proceso de las ideas

Hay procesos para innovar, pero en la gran mayoría de los casos estos procesos se centran fundamentalmente en tamizar las ideas existentes, para encontrar así aquellas que con éxito serán implementadas. Sin embargo, poco se hace para generar esas ideas que ingresan como input del proceso de selección.

La gran mayoría de los procesos de innovación se centran en la forma en que las ideas se seleccionan y esto es natural, porque pareciera ser la única parte de todo el proceso que da resultados predecibles. Pero la verdad es que no importa que tan bien se haya armado ese proceso, hay que alimentarlo con ideas para que funcione. ¿Cómo hacer entonces para generar estas ideas?

En operaciones, sobre todo en la producción, se han desarrollado varias técnicas, como el sistema de sugerencias Kaizen. Sin embargo, no todas las organizaciones han logrado sistematizar este tipo de mecanismos y por lo tanto las ideas son más una casualidad que una realidad buscada. Esto significa que no se está explotando al máximo la capacidad del capital humano para generar ideas que ayuden a mejorar la organización.

Pero si bien en general se observa un bajo nivel de sistematización en las áreas de producción y operaciones en general, cuando vamos a otras áreas, sobre todo en funciones de soporte o bien en operaciones de servicios, nos encontramos con que a veces ni siquiera se convoca a las personas para que hagan sus aportes.

Existen varias técnicas para que las personas se pongan a pensar en cosas nuevas: esto no es una afirmación teórica, yo las uso y dan resultado. Sólo es necesario hacer que las personas le dediquen un poco de tiempo a esta cuestión todos los años. Un buen facilitador y un sistema bien diseñado son los aliados estratégicos necesarios para que las ideas que surgen se puedan ordenar y definir apropiadamente, para que puedan convertirse así en input apropiado para el proceso de selección.

A veces no basta con una sola técnica o con un solo espacio para poder recolectar estas ideas, es necesario abrir varios frentes en distintos momentos y con distintas metodologías. Lo importante es que la organización esté dispuesta a poner sus energías en generar estas ideas. Lo que digo aquí vale también para las áreas comerciales.

Si no hay buena materia prima para los procesos de selección de las ideas, es inviable que la innovación adecuada llegue.

martes, 2 de septiembre de 2014

Las operaciones en el plan de negocios

Los planes de negocios suelen hacer un gran foco en lo novedoso y maravilloso del producto, en las ventas y en los beneficios. Sí, esto es realmente importante. Pero si yo creo que es una idea brillante y que además me va a resultar rentable, lo primero que voy a mirar es cómo se materializa esta idea. Por eso es sumamente importante, al momento de presentar un plan de negocios, transmitirle al oyente de nuestra propuesta que tenemos esa área cubierta.

Cada plan de negocios tiene el foco puesto en algún punto, porque es justamente ese punto el que en definitiva le termina dando el golpe de innovación: puede ser comercial, tecnológico, financiero, etc. Pero que el foco esté puesto en un punto no significa que podamos prescindir del resto de los elementos de un plan.

En un plan de negocios las distintas partes están interrelacionadas y cuentan una historia. El golpe de innovación es el climax de la historia, el punto de mayor tensión. Pero el climax se construye, no puede surgir espontáneamente y es justamente todo el plan de negocios el que realiza esta construcción. Y en toda historia, si dejamos espacios en blanco, las cosas pueden no entenderse bien y por lo tanto no tener sentido. Y las operaciones son uno de los elementos fundamentales que de alguna forma logran darle un sentido final a todo aquello que venimos preparando. Primero explicamos nuestro producto, relatamos cómo lo vamos a comercializar, explicamos cómo haremos para que se inserte en el mercado, diremos cuánto queremos vender y qué tenemos que hacer para concretar esas ventas... y aquí hay que explicar cómo toda nuestra idea se va a tornar realidad.

Si bien lo más escaso son las buenas ideas, es cierto que una gran idea puede fracasar si no se lleva adelante con la disciplina necesaria. Un gran invento puede pasar al olvido si no hay operaciones sólidas que estén detrás de la idea.

Así como cualquier otro elemento de un plan de negocios, las operaciones no pueden pasarse por alto o pensar que se irán definiendo sobre la marcha. Hay que pensarlas de antemano, hay que diseñarlas y sobre todo, asegurarse que sean adecuadas para soportar y dar consistencia al plan que planteamos.

martes, 22 de julio de 2014

El business case como herramienta posible

Después de haber denostado con tanta fuerza al business case, me pareció prudente dar algunas indicaciones para su buen uso, ya que es innegable que como herramienta tiene sus ventajas.

El primer punto y en consonancia con una de las principales debilidades de la aplicación práctica que se hace hoy de los business case, es que en estos sólo debe incluirse aquellos ahorros o ganancias reales. Es decir todo aquello que implique un egreso o ingreso real para la organización. La reasignación de recursos, mientras estos recursos sigan implicando una erogación, no pueden considerarse un ahorro.

Un típico ejemplo de esto último es el ahorro de espacio. Se puede ver en algunos business case el ahorro de metros cuadrados, porque no se asignarán más a determinado trabajo luego de esta inversión, sino que se ocuparán para otra cosa. En este caso, no hay un ahorro real, porque no se paga menos alquiler. Algunas voces pueden decir que al dejar ese espacio libre, se utiliza para una actividad más productiva... pues bien, en ese caso, esa nueva actividad más productiva debería ser un ingreso para el business case.

El segundo punto es que se debe hacer un seguimiento de estos ingresos/egresos que se han consignado en el business case. Pero los mismos deben demostrarse de forma real. Después de realizar la inversión la factura de teléfono, la de energía, los salarios, deben mostrar una disminución real. Si las facturas no reducen sus importes, entonces no hubo ahorro, sólo reasignación de costos.

Un último punto es asegurarse de volcar todo el riesgo en la tasa de descuento y no en los flujos. Se deben incluir incluso flujos de los cuales no se tiene absoluta certeza, para luego castigar el proyecto con una tasa mayor. Pero no al revés. El proyecto o la inversión deben estructurarse desde el punto de vista de las operaciones y no desde el punto de vista del riesgo. Para esto último está el área de finanzas, que nos dará la tasa que corresponde: no debemos anticiparnos.

Si son preparados con la debida prudencia y método los business case pueden resultar muy útiles, siempre acompañados de otras herramientas que soporten el proceso de toma de decisión. De lo contrario pueden llevar a la organización a invertir en los proyectos equivocados.

martes, 15 de julio de 2014

Las limitaciones del business case

Muchas empresas, sobre todo las más importantes, utilizan lo que se llama un business case para justificar sus inversiones o proyectos. Si bien desde el punto de vista formal es una herramienta interesante, resulta que desde la práctica presenta innumerables falencias.

El business case sostiene que si los beneficios de los flujos futuros descontados superan el valor de la inversión requerida, entonces se trata de una buena inversión o proyecto. El primer “error” de los business case es que contemplan los flujos que se originan como consecuencia de una inversión, pero no los flujos que se pierden por no hacer la inversión. Y más difícil aún es medir esas pérdidas evitadas una vez que se realiza la inversión en cuestión.

Por otro lado los business case consideran flujos futuros y la creatividad de gerentes y directores para estimar estos flujos futuros han convertido al business case en una flexible herramienta para aprobar o rechazar inversiones según los intereses o “sensaciones” reinantes. Muchas veces se considera en los ahorros las horas que una persona no dedicará a una tarea, asumiendo que esa persona puede hacer algo más productivo con su tiempo. Esto último nos hace preguntarnos: si había tantas cosas importantes para hacer... ¿quién las hacía hasta ahora? Además, como les digo a mis alumnos, el ahorro sólo se puede considerar si se despide a una persona (o si se evita emplear a una).

Por otro lado, muchas veces se suele ver fracciones de gastos asignados, más que erogaciones reales, incluyendo así en el business case esa entelequia que es la asignación de costos. El business case termina siendo entonces un ahorro de asignaciones y no un ahorro de erogaciones reales: la empresa no está incrementando sus ingresos, sino reasignando costos.

El último punto que hace a los business case una herramienta endeble, es la posterior falta de seguimiento. Muy pocas veces se suele verificar que los ahorros se hayan cumplido o bien las mediciones realizadas dejan bastante que desear, ocupándose quienes miden en hacer apología en lugar de verificar si realmente se han logrado los ahorros.

Esto no significa que haya que descartar el business case, pero sólo debería ser un criterio más, que junto a otro set de herramientas, puedan ayudarnos a definir si es conveniente concretar o no la inversión.

martes, 1 de julio de 2014

La pedagogía de las clasificaciones

Esta es una entrada atípica, pero dado que en todo el blog se mencionan varias clasificaciones, me pareció interesante una reflexión sobre qué tan útiles resultan. Porque es claro que mostrar una clasificación de objetos está lejos de ampliar nuestro horizonte y en este sentido pareciera dar lo mismo cualquier clasificación. ¿Es esto así?

Cuando decidimos clasificar algo y definimos las categorías de clasificación, no estamos sólo buscando estructurar el conocimiento. A nivel académico puede ser que se trate sólo de un ejercicio teórico, pero a nivel práctico, cuando armamos las categorías y clasificamos los objetos dentro de las mismas, apuntamos a agregar valor de alguna forma.

Tomemos el ejemplo de los procesos. Al hacer un ejercicio dentro de una empresa para clasificar los procesos en centrales, de apoyo, de control y estratégico, no se está buscando una discusión purista, sino que se pretende llevar orden a la práctica. En una organización abocarse a esta clasificación puede hacer que se clarifique cuáles son las cosas que realmente agregan valor al cliente y por la cual el cliente nos paga (procesos centrales). Al ver este mapa de procesos, si detectamos que hay muchos procesos de apoyo y de control, inmediatamente veremos que hay un exceso de costos que no están agregando valor realmente. Si no encontramos procesos estratégicos, entonces nuestra organización se agotará en el corto plazo.
En el ejemplo, clasificar los procesos es una forma de ver cómo está funcionando nuestra organización y a qué le estamos poniendo la energía. A partir de un simple ejercicio de clasificación pueden surgir inmediatamente líneas de acción para reducir controles o minimizar el costo de los procesos de apoyo, o incluso tercerizarlos.

Otra función muy útil de las clasificaciones es fomentar las discusiones sobre la situación actual. En el esquema de las 4V, ¿dónde nos encontramos? A veces esta simple pregunta hecha a un grupo de personas trae respuestas muy diversas, fruto de la discrepancia de visiones. El debate que sigue a este ejercicio de clasificaciones puede ayudar a alinear a las personas de la organización y a unificar las visiones.

Clasificar y conceptualizar no son ejercicios teóricos, sino reflexiones que impactan directamente en la forma en que gestionamos. Utilizar las categorías adecuadas puede arrojar luz sobre problemas que a veces permanecen invisibles. Aunque exista la percepción de que es una pérdida de tiempo, ejercitarse con estas clasificaciones es una forma de comprender la complejidad de nuestra organización.

martes, 24 de junio de 2014

La obsesión de la tecnología

La incorporación de tecnología es un tema delicado que requiere el apropiado equilibrio: tanto un exceso de tecnología como una deficiencia de la misma llevan a operar por arriba de los costos mínimos. ¿Cómo detectar este punto de inflexión?

Históricamente la incorporación de tecnología en la humanidad estuvo vinculada a una mejora concreta en alguna variable de interés, variable que siempre repercute económicamente. La ecuación económica a veces no es tan sencilla y no se reduce a sumar algunas cifras. ¿Qué costo tiene para un negocio informatizarse? ¿Qué costo implícito tiene seguir usando papel? Estas preguntas son elementales al momento de decidir una inversión en tecnología.

Muchas veces los sistemas de trabajo antiguo son más eficientes desde el punto de vista económico que los grandes sistemas informáticos. El papel y el lápiz son todavía elementos válidos y muchas veces mejores que cualquier sistema. Mejor significa que tiene menores costos por transacción. Tal vez en una librería barrial incorporar un sistema es absurdo, incluso una planilla de cálculo se torna engorrosa, mientras que el papel es sencillo, de rápido acceso y muy flexible.

En otros casos la tecnología es tan costosa que es mejor trabajar con tecnologías algo antiguas pero que mantienen los costos a raya. Si bien es una molestia a nivel operativo, a nivel de resultado económico es viable. Se suele apelar a la modernización y a la eficiencia como argumentos para incorporar tecnología, pero es claro que lo que determina cualquier inversión es el retorno de la misma.

Recordemos que este retorno de la inversión no es sólo el ahorro directo de otros costos, sino las nuevas posibilidades que se abren al incorporar esta tecnología. El potencial incremento en el volumen de operaciones, las ventas adicionales, los nuevos clientes, todas cuestiones que se deben tener en cuenta. Esta es otra forma de sumar flujos de ingresos gracias a una mejora.

Sea cual sea el caso, la tecnología no debe llevarnos a ser “los mejores” sino a operar en ese rango de costos mínimos. Una gran inversión en tecnología traerá aparejada una gran carga económica para toda la empresa, mientras que una inversión deficiente traerá grandes costos de ineficiencia. Encontrar el equilibrio es casi una artesanía.

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