miércoles, 18 de marzo de 2015

¿Producto o servicio?

Hemos comprendido en este último tiempo que no existen ni los productos puros, ni los servicios puros. En algún momento se había acuñado el termino “servucto”, pero nunca terminó de reflejar la realidad de lo que sucede. Ni los consumidores ni las empresas compran productos “crudos”, siempre lo reciben acompañado de un servicio. Sin ir más lejos, la venta es un servicio.

En la entrada pasada introduje el concepto de “paquete de valor”, que es la manifestación concreta de la propuesta de valor. Dicho paquete contiene un mix de productos y servicios que construyen la propuesta de valor. Este mix es algo que hay que definir cuidadosamente, porque cada cosa que se agrega genera un costo adicional y debemos estar seguros de que todos los componentes contribuyen a la propuesta de valor en la misma proporción que nos están costando. La tentación de agregar componentes a este paquete es grande, porque creemos que estamos ofreciendo algo maravilloso para nuestros clientes. Pero lo único maravilloso es aquello por lo que los clientes están dispuestos a pagar más.

Lo cierto es que este paquete tiene elementos que son productos y elementos que son servicios, lo cual muestra que el diseño de operaciones no es sólo el ensamblado de un producto, sino más bien toda la experiencia que el cliente tendrá con la compra de este paquete de valor. Y con esto llegamos a otra conclusión: nosotros le hacemos al cliente una propuesta de valor, pero le entregamos un paquete. En definitiva por lo que nos paga es por dicho paquete. Esto significa que si nuestro paquete no refleja la propuesta realizada, entonces tendremos un grave problema de expectativas.

Por eso no es correcto hablar de producto o servicio, sino más bien de experiencia. Esto último vale incluso para los clientes corporativos, porque las empresas también compran experiencias. Serán experiencias más técnicas, pero experiencias al fin. Y esta experiencia se consigue con un paquete de valor compuesto por productos y servicios.

martes, 10 de marzo de 2015

El concepto de paquete de valor

Oímos hablar mucho de propuesta de valor, pero esta propuesta se debe traducir luego en un producto o servicio concreto, debe materializarse. La propuesta de valor es aquello que le ofrecemos a nuestro cliente, lo cual incluye la experiencia que tendrá con nuestro producto o servicio. Sin embargo, para concretar esta propuesta es necesario diseñar un paquete de valor que llegue finalmente al cliente.

Parece una diferenciación académica, pero no lo es, tiene implicancias prácticas. Muchas veces se define la propuesta de valor y se olvida que todo ello debe luego plasmarse en un paquete, que incluye productos y servicios, así como las experiencias que tendrá el cliente. Este paquete de valor no es algo abstracto, sino que es directamente al input necesario para poder diseñar las operaciones.

Mi propuesta de valor puede ser “cocina griega en un ambiente agradable”. Para ello necesito un paquete de valor compuesto por: lugar, ambientación, servicio, comida, etc. Los componente de valor tienen que elaborarse de forma detallada. Para este ejemplo es necesario dar algunas definiciones para el servicio: mozos con uniformes que recuerden a Grecia, atención buena y de calidad, pero no lujosa, etc. Claro que primero es necesario definir la estrategia de operaciones, para luego pasar a definir el paquete de valor. Finalmente, una vez que se define el paquete de valor es posible entonces diseñar las operaciones para que “produzcan” dicho paquete.

Dentro de los componentes del paquete de valor existen dos clases: los centrales, que son aquellos que hacen a la esencia de la propuesta de valor y los de soporte. Todos son importantes, pero distinguirlos no es sólo un ejercicio intelectual, sino que tendrá un impacto directo en el diseño de las operaciones: los mayores costos deben estar en los centrales, al igual que el foco de la operación.

En general, todo se tiende a hacer en un solo paso: diseño de la estrategia de operaciones, del paquete de valor y de las mismas operaciones. Esto trae, como siempre que no se hacen las cosas de forma metodológica, el riesgo de definir especificaciones equivocadas o incoherentes entre sí. Un análisis formal que siga los pasos sugeridos en esta entrada nos ayuda a definir las cosas bien desde el principio, con el consecuente ahorro de costos por retrabajo.

martes, 30 de septiembre de 2014

En Argentina... más vale el valor que el volumen

Cada vez se hace más evidente que Argentina no es un país industrial. Cuando el gobierno comienza a retirar los subsidios la industria se desmorona. ¿Esto significa que la industria argentina está condenada a desaparecer?

Dejando de lado los factores políticos y macroeconómicos, producir en la Argentina sigue siendo una tarea compleja. Un mercado interno acotado obliga a quien quiera actuar a gran escala a focalizarse en la exportación. Sin embargo, la posición geográfica de la Argentina hace que exportar sea también una cuestión costosa, independientemente de otras circunstancias actuales que desalientan las exportaciones.

Pero entendamos que los costos se “notan” en aquellos casos en los que tratamos con productos de poco valor agregado, como por ejemplo las materias primas. Nadie se fijaría en que el costo logístico de una computadora de un lugar es cuatro dólares mayor al de otra alternativa. Porque los costos empiezan a impactar en el precio, y por lo tanto en la decisión de compra, cuando se trata de artículos estándar.

A raíz de estas dos conclusiones podemos decir que la industria argentina sobrevivirá siempre y cuando esté abasteciendo a un fuerte mercado interno (alimentos básicos, salud, etc). Toda industria que logre suficiente escala para abastecer el mercado local podrá sobrevivir. Si la industria necesita remitirse a la exportación, entonces será necesario que sea algo de alto valor agregado, que sea distinto y por lo que los compradores estén dispuestos a pagar bien: vinos, objetos de diseño, etc. Hay una tercera variante, que es cualquier negocio vinculado directamente a los productos del agro, porque de esa forma sí se genera una ventaja en costos difícil de superar.

Si el industrial argentino sigue apostando al volumen perderá la batalla, pero si apuesta al valor agregado, entonces lo logrará. Toda industria que se focaliza en el volumen como elemento estratégico está condenada a desaparecer. Mi recomendación para los industriales desde el punto de vista de la estrategia de operaciones: es hora de reconvertirse para empezar a hacer productos de alto valor agregado.

martes, 9 de septiembre de 2014

El proceso de las ideas

Hay procesos para innovar, pero en la gran mayoría de los casos estos procesos se centran fundamentalmente en tamizar las ideas existentes, para encontrar así aquellas que con éxito serán implementadas. Sin embargo, poco se hace para generar esas ideas que ingresan como input del proceso de selección.

La gran mayoría de los procesos de innovación se centran en la forma en que las ideas se seleccionan y esto es natural, porque pareciera ser la única parte de todo el proceso que da resultados predecibles. Pero la verdad es que no importa que tan bien se haya armado ese proceso, hay que alimentarlo con ideas para que funcione. ¿Cómo hacer entonces para generar estas ideas?

En operaciones, sobre todo en la producción, se han desarrollado varias técnicas, como el sistema de sugerencias Kaizen. Sin embargo, no todas las organizaciones han logrado sistematizar este tipo de mecanismos y por lo tanto las ideas son más una casualidad que una realidad buscada. Esto significa que no se está explotando al máximo la capacidad del capital humano para generar ideas que ayuden a mejorar la organización.

Pero si bien en general se observa un bajo nivel de sistematización en las áreas de producción y operaciones en general, cuando vamos a otras áreas, sobre todo en funciones de soporte o bien en operaciones de servicios, nos encontramos con que a veces ni siquiera se convoca a las personas para que hagan sus aportes.

Existen varias técnicas para que las personas se pongan a pensar en cosas nuevas: esto no es una afirmación teórica, yo las uso y dan resultado. Sólo es necesario hacer que las personas le dediquen un poco de tiempo a esta cuestión todos los años. Un buen facilitador y un sistema bien diseñado son los aliados estratégicos necesarios para que las ideas que surgen se puedan ordenar y definir apropiadamente, para que puedan convertirse así en input apropiado para el proceso de selección.

A veces no basta con una sola técnica o con un solo espacio para poder recolectar estas ideas, es necesario abrir varios frentes en distintos momentos y con distintas metodologías. Lo importante es que la organización esté dispuesta a poner sus energías en generar estas ideas. Lo que digo aquí vale también para las áreas comerciales.

Si no hay buena materia prima para los procesos de selección de las ideas, es inviable que la innovación adecuada llegue.

martes, 2 de septiembre de 2014

Las operaciones en el plan de negocios

Los planes de negocios suelen hacer un gran foco en lo novedoso y maravilloso del producto, en las ventas y en los beneficios. Sí, esto es realmente importante. Pero si yo creo que es una idea brillante y que además me va a resultar rentable, lo primero que voy a mirar es cómo se materializa esta idea. Por eso es sumamente importante, al momento de presentar un plan de negocios, transmitirle al oyente de nuestra propuesta que tenemos esa área cubierta.

Cada plan de negocios tiene el foco puesto en algún punto, porque es justamente ese punto el que en definitiva le termina dando el golpe de innovación: puede ser comercial, tecnológico, financiero, etc. Pero que el foco esté puesto en un punto no significa que podamos prescindir del resto de los elementos de un plan.

En un plan de negocios las distintas partes están interrelacionadas y cuentan una historia. El golpe de innovación es el climax de la historia, el punto de mayor tensión. Pero el climax se construye, no puede surgir espontáneamente y es justamente todo el plan de negocios el que realiza esta construcción. Y en toda historia, si dejamos espacios en blanco, las cosas pueden no entenderse bien y por lo tanto no tener sentido. Y las operaciones son uno de los elementos fundamentales que de alguna forma logran darle un sentido final a todo aquello que venimos preparando. Primero explicamos nuestro producto, relatamos cómo lo vamos a comercializar, explicamos cómo haremos para que se inserte en el mercado, diremos cuánto queremos vender y qué tenemos que hacer para concretar esas ventas... y aquí hay que explicar cómo toda nuestra idea se va a tornar realidad.

Si bien lo más escaso son las buenas ideas, es cierto que una gran idea puede fracasar si no se lleva adelante con la disciplina necesaria. Un gran invento puede pasar al olvido si no hay operaciones sólidas que estén detrás de la idea.

Así como cualquier otro elemento de un plan de negocios, las operaciones no pueden pasarse por alto o pensar que se irán definiendo sobre la marcha. Hay que pensarlas de antemano, hay que diseñarlas y sobre todo, asegurarse que sean adecuadas para soportar y dar consistencia al plan que planteamos.

martes, 22 de julio de 2014

El business case como herramienta posible

Después de haber denostado con tanta fuerza al business case, me pareció prudente dar algunas indicaciones para su buen uso, ya que es innegable que como herramienta tiene sus ventajas.

El primer punto y en consonancia con una de las principales debilidades de la aplicación práctica que se hace hoy de los business case, es que en estos sólo debe incluirse aquellos ahorros o ganancias reales. Es decir todo aquello que implique un egreso o ingreso real para la organización. La reasignación de recursos, mientras estos recursos sigan implicando una erogación, no pueden considerarse un ahorro.

Un típico ejemplo de esto último es el ahorro de espacio. Se puede ver en algunos business case el ahorro de metros cuadrados, porque no se asignarán más a determinado trabajo luego de esta inversión, sino que se ocuparán para otra cosa. En este caso, no hay un ahorro real, porque no se paga menos alquiler. Algunas voces pueden decir que al dejar ese espacio libre, se utiliza para una actividad más productiva... pues bien, en ese caso, esa nueva actividad más productiva debería ser un ingreso para el business case.

El segundo punto es que se debe hacer un seguimiento de estos ingresos/egresos que se han consignado en el business case. Pero los mismos deben demostrarse de forma real. Después de realizar la inversión la factura de teléfono, la de energía, los salarios, deben mostrar una disminución real. Si las facturas no reducen sus importes, entonces no hubo ahorro, sólo reasignación de costos.

Un último punto es asegurarse de volcar todo el riesgo en la tasa de descuento y no en los flujos. Se deben incluir incluso flujos de los cuales no se tiene absoluta certeza, para luego castigar el proyecto con una tasa mayor. Pero no al revés. El proyecto o la inversión deben estructurarse desde el punto de vista de las operaciones y no desde el punto de vista del riesgo. Para esto último está el área de finanzas, que nos dará la tasa que corresponde: no debemos anticiparnos.

Si son preparados con la debida prudencia y método los business case pueden resultar muy útiles, siempre acompañados de otras herramientas que soporten el proceso de toma de decisión. De lo contrario pueden llevar a la organización a invertir en los proyectos equivocados.

martes, 15 de julio de 2014

Las limitaciones del business case

Muchas empresas, sobre todo las más importantes, utilizan lo que se llama un business case para justificar sus inversiones o proyectos. Si bien desde el punto de vista formal es una herramienta interesante, resulta que desde la práctica presenta innumerables falencias.

El business case sostiene que si los beneficios de los flujos futuros descontados superan el valor de la inversión requerida, entonces se trata de una buena inversión o proyecto. El primer “error” de los business case es que contemplan los flujos que se originan como consecuencia de una inversión, pero no los flujos que se pierden por no hacer la inversión. Y más difícil aún es medir esas pérdidas evitadas una vez que se realiza la inversión en cuestión.

Por otro lado los business case consideran flujos futuros y la creatividad de gerentes y directores para estimar estos flujos futuros han convertido al business case en una flexible herramienta para aprobar o rechazar inversiones según los intereses o “sensaciones” reinantes. Muchas veces se considera en los ahorros las horas que una persona no dedicará a una tarea, asumiendo que esa persona puede hacer algo más productivo con su tiempo. Esto último nos hace preguntarnos: si había tantas cosas importantes para hacer... ¿quién las hacía hasta ahora? Además, como les digo a mis alumnos, el ahorro sólo se puede considerar si se despide a una persona (o si se evita emplear a una).

Por otro lado, muchas veces se suele ver fracciones de gastos asignados, más que erogaciones reales, incluyendo así en el business case esa entelequia que es la asignación de costos. El business case termina siendo entonces un ahorro de asignaciones y no un ahorro de erogaciones reales: la empresa no está incrementando sus ingresos, sino reasignando costos.

El último punto que hace a los business case una herramienta endeble, es la posterior falta de seguimiento. Muy pocas veces se suele verificar que los ahorros se hayan cumplido o bien las mediciones realizadas dejan bastante que desear, ocupándose quienes miden en hacer apología en lugar de verificar si realmente se han logrado los ahorros.

Esto no significa que haya que descartar el business case, pero sólo debería ser un criterio más, que junto a otro set de herramientas, puedan ayudarnos a definir si es conveniente concretar o no la inversión.

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