jueves, 18 de agosto de 2016

El costo de la variedad

Todo tiene un costo. Cualquier emprendimiento que tenga cierto volumen tiene que comenzar a estandarizar lo que ofrece, de lo contrario los costos se incrementan. Esto es una frase de manual: cuanta más variedad se ofrece, mayores son los costos. Cuando se trata de empresas productivas, la variedad implica hacer cambios en las máquinas, con lo cual se pierde horas de producción, hay que tener más moldes, más materia prima y más complejidad en la planta productora. Cuando se trata de servicios, la mayor variedad implica mayor tiempo de atención de los clientes, mayor tiempo de capacitación de los colaboradores, mayor tiempo por transacción y por último más complejos requerimientos informáticos.

Una vez que está claro que mayor variedad implica mayores costos, quien lleva adelante el negocio tiene que enfrentarse a la decisión de qué conviene más: reducir la variedad y bajar los costos, o aumentar la variedad y aumentar los costos. Parece una pregunta obvia con una respuesta también obvia, pero no lo es.

Que tengamos mayor o menor variedad depende de nuestro modelo de negocios. Un sastre hace cada trabajo una única vez, lo hace perfectamente a medida. Pero sus clientes están dispuestos a pagar un precio más alto. El modelo de negocios del sastre le permite cobrarle a sus clientes mucho más porque justamente ofrece la mayor variedad existente.

Pero entre el sastre y la fábrica de remeras blancas hay todo un abanico de posibilidades: donde ubicarse es una cuestión que debe definir quien lleva adelante el negocio, en función de si sus clientes están dispuestos o no a pagar más por la variedad.

Los mayores problemas surgen cuando la empresa se esfuerza por ofrecer gran variedad, pero los clientes son reacios a pagar más. Entonces por un lado suben los costos, pero el precio se mantiene constante, si es que en términos reales no baja. Tomar conciencia de que la variedad tiene un costo y analizar si nuestros clientes quieren pagar más por la variedad, es el primer paso para poder definir este aspecto tan relevante de la estrategia de operaciones. Es una parte vital de cualquier diseño de operaciones: no hay nada peor que diseñar para estandarizar y luego orientarse a la variedad o viceversa.

martes, 9 de agosto de 2016

Cambiar los procesos como medio

Se suele creer que hacer un trabajo de procesos es un fin en sí mismo. Confunde el resultado visible: generalmente concluye con una serie de mejoras a implementar y el diseño de nuevos procesos. Por supuesto que hay que llegar a eso, es una obviedad, pero este tipo de intervenciones puede tener varios fines.

No debemos olvidarnos que la forma en que trabajamos y hacemos las cosas no es sólo fruto de la tarea que debemos desempeñar, sino también de los recursos con los que contamos, nuestros esquemas mentales, nuestra cultura de trabajo y de toda la organización que nos rodea. Por eso es que a medida que una empresa evoluciona es necesario revisar los procesos de manera sitstemática, porque seguramente ya no se adaptan a la realidad actual, independientemente de que la tarea a desempear siga siendo la misma.

Incluso los procesos pueden resultar en una forma de influir sobre toda la organización si las cosas se hacen adecuadamente. Si estamos acostumbrados al control excesivo, cambiar los procesos para reducir los controles puede generar una gran resistencia. Pero si se decide avanzar con convicción se puede generar un cambio cultural importante, cambio que necesita ser gestionado para que los nuevos procesos puedan ser implementados y que se pueda capitalizar el impacto en la cultural organizacional. En este caso lo importante es entender que el foco no está en los procesos, sino en  toda la transformación que una intervención a este nivel puede desencadenar.

Si bien en general se piensan los cambios en procesos como una necesidad que surge de una transformación organizacional más grande, como puede ser un nuevo producto, un nuevo negocio o un nuevo modelo de negocios, puede suceder al revés. Una intervención en procesos puede ser utilizada para romper con la inercia y comenzar con un cambio desde la forma de trabajo, para impactar directamente en la cultura de la empresa o sector.

martes, 12 de mayo de 2015

Un diseño completo

Los perfiles más creativos suelen tener excelentes ideas que luego se plasman en un diseño. Sin embargo, esta parte que parece más creativa es sólo una fracción de lo que es necesario para obtener un buen diseño.

La primera parte del proceso de diseño es el desarrollo del concepto. Esta es una tarea orientada al cliente, a su necesidad y lo que espera de nosotros. Vale recalcar que cuando uno habla de “cliente” no siempre se remite a quien paga directamente por el servicio ofrecido. Las ONG y el Estado también tienen clientes, aunque por motivos ideológicos muchas veces se los llama de otra forma. Sin embargo, es el término técnico para denominar a cualquiera que recibe el producto o servicio de una organización.

Este concepto es generalmente abstracto y no tiene todavía la forma final del producto o servicio, sino que es más bien una idea. En esta etapa se suelen dejar de lado las limitaciones y se enfoca la discusión en la idea. Preguntas que hacen referencia a la implementación tienen que ser dejadas de lado. Claramente, sin que los conceptos sean realmente absurdos, para evitar derivar energías a cuestiones que de por sí son irrelevantes.

Pero la creatividad no se detiene en el concepto, porque ahora es el momento de definir qué es lo que el cliente va a recibir, armando así la lista de componentes. El detalle de componentes va desde lo más general hasta lo más particular y vale tanto para productos como para servicios. El cliente va a recibir un pantalón de jean, con dos bolsillos bordados, botones dorados, etc. No se trata de una lista de materiales para producción, sino de todo aquello que es distintivo y que el cliente percibirá. Para nuestro último ejemplo, no mencionaremos el hilo con el que se coserá el pantalón. Para poner un ejemplo de servicios, el cliente recibirá una conexión a Internet de una velocidad determinada y con una serie de beneficios adicionales.

Finalmente, la creatividad debe seguir derramándose hasta diseñar el proceso que es necesario para poder ofrecer al cliente este concepto que toma forma en la lista de componentes. Este proceso es algo que el cliente no ve y por lo tanto no nos paga por ello, sino por lo que produce este proceso.

A partir de este recorrido por el ciclo de diseño es muy fácil darse cuenta que hoy no es una tarea para “creativos” en el piso más alto del edificio, sino que es un trabajo en conjunto de todas las áreas de la organización: desde marketing hasta producción, todos tienen que intervenir.

martes, 14 de abril de 2015

El diseño es también un proceso

Todos los sabemos, diseñar también es un proceso. Pero es una de esas cosas que olvidamos y luego cuando llega el momento no aplicamos.

Para llegar a nuestro diseño terminado seguimos una serie de pasos. En las empresas más grandes hay procesos formales y diversas instancias que es necesario cumplir para poder dar por finalizado un diseño. Sin embargo, el resto de las organizaciones se suelen enfrentar al diseño de sus nuevos productos y servicios de manera desestructurada, cayendo a veces en cierta laxitud que actúa en detrimento del resultado final.

Como diseñar productos y servicios no es una actividad tan habitual, se tiende a hacerlo de manera artesanal, lo cual es apropiado. Sólo las empresas más grandes pueden tener una “línea de montaje” para desarrollar productos y servicios. Sin embargo, el hecho de que sea artesanal no implica que no haya un proceso involucrado en este actividad.

No se puede pretender procesos demasiado estructurados y con bordes claros, pero sí es necesario que se cumplan determinados pasos y que de manera estructurada se hagan preguntas, respondiéndolas con información objetiva y/o evidencia discutida en conjunto con el equipo de trabajo. Estas preguntas se parecen demasiado a la estructura de un plan de negocios, porque en el fondo, lo que se trata de entender es de si esta innovación que se quiere llevar adelante es viable o no.

Independientemente del tamaño de la organización es necesario que el diseño de los productos o servicios se haga siguiendo un proceso. Seguramente será un proceso mucho más “blando” que el de producción o atención al cliente, pero será un proceso al fin.

miércoles, 18 de marzo de 2015

¿Producto o servicio?

Hemos comprendido en este último tiempo que no existen ni los productos puros, ni los servicios puros. En algún momento se había acuñado el termino “servucto”, pero nunca terminó de reflejar la realidad de lo que sucede. Ni los consumidores ni las empresas compran productos “crudos”, siempre lo reciben acompañado de un servicio. Sin ir más lejos, la venta es un servicio.

En la entrada pasada introduje el concepto de “paquete de valor”, que es la manifestación concreta de la propuesta de valor. Dicho paquete contiene un mix de productos y servicios que construyen la propuesta de valor. Este mix es algo que hay que definir cuidadosamente, porque cada cosa que se agrega genera un costo adicional y debemos estar seguros de que todos los componentes contribuyen a la propuesta de valor en la misma proporción que nos están costando. La tentación de agregar componentes a este paquete es grande, porque creemos que estamos ofreciendo algo maravilloso para nuestros clientes. Pero lo único maravilloso es aquello por lo que los clientes están dispuestos a pagar más.

Lo cierto es que este paquete tiene elementos que son productos y elementos que son servicios, lo cual muestra que el diseño de operaciones no es sólo el ensamblado de un producto, sino más bien toda la experiencia que el cliente tendrá con la compra de este paquete de valor. Y con esto llegamos a otra conclusión: nosotros le hacemos al cliente una propuesta de valor, pero le entregamos un paquete. En definitiva por lo que nos paga es por dicho paquete. Esto significa que si nuestro paquete no refleja la propuesta realizada, entonces tendremos un grave problema de expectativas.

Por eso no es correcto hablar de producto o servicio, sino más bien de experiencia. Esto último vale incluso para los clientes corporativos, porque las empresas también compran experiencias. Serán experiencias más técnicas, pero experiencias al fin. Y esta experiencia se consigue con un paquete de valor compuesto por productos y servicios.

martes, 10 de marzo de 2015

El concepto de paquete de valor

Oímos hablar mucho de propuesta de valor, pero esta propuesta se debe traducir luego en un producto o servicio concreto, debe materializarse. La propuesta de valor es aquello que le ofrecemos a nuestro cliente, lo cual incluye la experiencia que tendrá con nuestro producto o servicio. Sin embargo, para concretar esta propuesta es necesario diseñar un paquete de valor que llegue finalmente al cliente.

Parece una diferenciación académica, pero no lo es, tiene implicancias prácticas. Muchas veces se define la propuesta de valor y se olvida que todo ello debe luego plasmarse en un paquete, que incluye productos y servicios, así como las experiencias que tendrá el cliente. Este paquete de valor no es algo abstracto, sino que es directamente al input necesario para poder diseñar las operaciones.

Mi propuesta de valor puede ser “cocina griega en un ambiente agradable”. Para ello necesito un paquete de valor compuesto por: lugar, ambientación, servicio, comida, etc. Los componente de valor tienen que elaborarse de forma detallada. Para este ejemplo es necesario dar algunas definiciones para el servicio: mozos con uniformes que recuerden a Grecia, atención buena y de calidad, pero no lujosa, etc. Claro que primero es necesario definir la estrategia de operaciones, para luego pasar a definir el paquete de valor. Finalmente, una vez que se define el paquete de valor es posible entonces diseñar las operaciones para que “produzcan” dicho paquete.

Dentro de los componentes del paquete de valor existen dos clases: los centrales, que son aquellos que hacen a la esencia de la propuesta de valor y los de soporte. Todos son importantes, pero distinguirlos no es sólo un ejercicio intelectual, sino que tendrá un impacto directo en el diseño de las operaciones: los mayores costos deben estar en los centrales, al igual que el foco de la operación.

En general, todo se tiende a hacer en un solo paso: diseño de la estrategia de operaciones, del paquete de valor y de las mismas operaciones. Esto trae, como siempre que no se hacen las cosas de forma metodológica, el riesgo de definir especificaciones equivocadas o incoherentes entre sí. Un análisis formal que siga los pasos sugeridos en esta entrada nos ayuda a definir las cosas bien desde el principio, con el consecuente ahorro de costos por retrabajo.

martes, 30 de septiembre de 2014

En Argentina... más vale el valor que el volumen

Cada vez se hace más evidente que Argentina no es un país industrial. Cuando el gobierno comienza a retirar los subsidios la industria se desmorona. ¿Esto significa que la industria argentina está condenada a desaparecer?

Dejando de lado los factores políticos y macroeconómicos, producir en la Argentina sigue siendo una tarea compleja. Un mercado interno acotado obliga a quien quiera actuar a gran escala a focalizarse en la exportación. Sin embargo, la posición geográfica de la Argentina hace que exportar sea también una cuestión costosa, independientemente de otras circunstancias actuales que desalientan las exportaciones.

Pero entendamos que los costos se “notan” en aquellos casos en los que tratamos con productos de poco valor agregado, como por ejemplo las materias primas. Nadie se fijaría en que el costo logístico de una computadora de un lugar es cuatro dólares mayor al de otra alternativa. Porque los costos empiezan a impactar en el precio, y por lo tanto en la decisión de compra, cuando se trata de artículos estándar.

A raíz de estas dos conclusiones podemos decir que la industria argentina sobrevivirá siempre y cuando esté abasteciendo a un fuerte mercado interno (alimentos básicos, salud, etc). Toda industria que logre suficiente escala para abastecer el mercado local podrá sobrevivir. Si la industria necesita remitirse a la exportación, entonces será necesario que sea algo de alto valor agregado, que sea distinto y por lo que los compradores estén dispuestos a pagar bien: vinos, objetos de diseño, etc. Hay una tercera variante, que es cualquier negocio vinculado directamente a los productos del agro, porque de esa forma sí se genera una ventaja en costos difícil de superar.

Si el industrial argentino sigue apostando al volumen perderá la batalla, pero si apuesta al valor agregado, entonces lo logrará. Toda industria que se focaliza en el volumen como elemento estratégico está condenada a desaparecer. Mi recomendación para los industriales desde el punto de vista de la estrategia de operaciones: es hora de reconvertirse para empezar a hacer productos de alto valor agregado.
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