lunes, 17 de abril de 2017

¿Cómo afecta a los procesos la dispersión geográfica?

Hace un tiempo se hablaba de ser global, pero aprender a jugar de manera local. Con el fenómeno de la globalización ya asentado y formando parte de nuestra vida, se ha perdido mucho del pensamiento en torno a las estrategias globales y la necesidad de adaptarse a la globalización. Esto ha sido así especialmente en procesos, a tal punto que se ha perdido el foco de lo global para justificar casi cualquier cosa en pos de adaptarse a lo local.

La dispersión geográfica hace más difícil la disciplina operativa. Que todos hagan las cosas como se debe tiene un costo, por lo que siempre se evalúa si los beneficios efectivamente sobrepasan los costos. Sin embargo, cierta pereza intelectual hace que muchas organizaciones no opten por un camino de disciplina operativa y todo termina quedando a criterio de quien ejecuta la tarea.

Se suele aducir que el control operativo es muy costoso frente a un panorama de diversificación geográfica. La respuesta no es tan lineal, pero la disciplina operativa, antes que una estructura rígida es parte de la cultura corporativa. Y en estos casos, es más una cuestión de liderazgo que de control operativo. Es cierto que la existencia del control por cultura organizacional no es fácil de demostrar, pero es el más efectivo y más económico, aunque exige un esfuerzo adicional de quienes lideran la organización.

Se suele argumentar que las distintas culturas locales y marcos legales nos fuerzan a tener distintos procesos, lo cual podría ser cierto. En mi experiencia, esta es sólo una excusa de quienes operan localmente para hacer las cosas a su gusto y también una excusa del liderazgo para no tener que esforzarse. Son muy pocos los procesos que requieren algún tipo de adaptación a la cultura y marco legal. De hecho, los procesos pueden diseñarse de manera global y tener pequeñas adaptaciones locales, lo cual implica un gran esfuerzo de diseño, pero que simplifica la estructura de control a la vez que permite la diseminación de mejores prácticas.

En cualquier caso, es importante que ante la dispersión geográfica, haya un esfuerzo organizacional para implantar una cultura orientada a la disciplina operativa y para diseñar procesos globales. Esto permite incorporar el conocimiento de la organización y que sea aprovechado a lo largo y ancho de toda su geografía: de lo contrario, el aprendizaje nunca llega a todos lados y se pierde en el camino.

viernes, 17 de febrero de 2017

¿Cómo evaluar mis nuevos procesos?

Una cosa es evaluar procesos existentes y otra cosa muy distinta es evaluar nuevos procesos. Nuestra evaluación debe tener siempre dos dimensiones, una vinculada al diseño del nuevo proceso y otra vinculada a la operación del nuevo proceso.

Cuando hablamos del diseño del nuevo proceso estamos hablando del impacto que tiene este proceso en el negocio. Todo proceso se rediseña, en general, para que produzca un impacto positivo en el resultado del negocio, aunque a veces sólo se hace para evitar los resultados negativos. Es por eso que una vez que se implementa hay que constatar que el impacto proyectado se cumpla. Para ello tenemos que analizar en qué variable del negocio impacta, la forma en que lo hace y cuáles son los indicadores clave sobre los cuales se ve el impacto. Si un nuevo proceso pretende agilizar el tiempo de otorgamiento de un préstamo, tenemos que entender sobre qué eslabón del otorgamiento actúa nuestro nuevo diseño y validar que para ese eslabón el tiempo ha disminuido.

La operación del nuevo proceso está vinculada a cómo trabajan las personas. Puede ser que el diseño del proceso sea muy bueno, pero si las personas no trabajan bien, por el motivo que fuera, entonces el diseño falla. Las personas pueden estar trabajando mal por problemas de perfil, de motivación, de organización, por falta de herramientas o incluso por falta de capacitación. Definir indicadores de la operación del proceso para entender si se está haciendo todo de la forma adecuada es el primer paso para medir el desempeño de su operación. Volviendo al ejemplo del otorgamiento del crédito, un indicador puede ser la cantidad de solicitudes retrabajadas. Si el indicador no está dentro de los rangos esperados, habrá que hacer un análisis de causa raíz para entender por qué está fallando la operación del proceso.

Así como el proceso tiene dos facetas: el diseño y la operación, también tiene que tener indicadores orientados a medir claramente cada una de estas cuestiones, para entender dónde está realmente el problema.

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jueves, 8 de septiembre de 2016

Un proceso para llegar a tiempo (Time To Market)

El concepto de Time To Market (TTM) suele escucharse con cierta liviandad, cuando en realidad es una métrica fundamental para entender el compromiso de nuestra organización con la innovación. El TTM es el tiempo desde la concepción de la idea hasta que la idea termina implementada en el mercado. No creo que sea posible establecer un tiempo específico para una industria, porque dependiendo del tipo de producto las cosas pueden cambiar demasiado. No es lo mismo lanzar un chocolate de bajo precio que uno que se encuentra entre los más delicados del mercado. No es lo mismo lanzar algo a un mercado masivo que a un nicho.

Pero a pesar de que no se puede hablar de tiempos absolutos, sí se puede hablar de tiempos necesarios y sobre todo se puede hacer comparaciones entre los distintos lanzamientos de una misma organización. En cualquier caso, el TTM nos da a entender que existe un proceso que nos lleva desde la concepción de la idea hasta el lanzamiento. Intentar mejorar ese proceso es en realidad un segundo paso: el primero es definirlo.

Todos entendemos que minimizar el TTM es no sólo una forma de reducir los costos y el período de repago de la inversión, sino que además nos da una ventaja competitiva sobre nuestros competidores. Las organizaciones que ya han definido su procesos de diseño e implementación de nuevas ideas pueden trabajar en formas de reducir este TTM. Pero el problema más grave es cuando ese proceso no se define y se trabaja “a pulmón”.

Las organizaciones que no definen dicho proceso suelen tener un TTM casi infinito y en muchos casos al producto llega al mercado demasiado tarde. Muchas buenas ideas se terminan “pudriendo” en la etapa de desarrollo porque no hay un proceso que obligue a las personas a dejar de lado lo urgente y ocuparse de lo importante. El tiempo pasa, la idea pierde fuerza, los competidores salen antes y todo el esfuerzo fue en vano.

Definir los procesos de diseño e implementación de la idea es el primer paso para mejorar nuestro TTM y así poder convertirnos en una organización más competitiva. El proceso marca ritmos, marca hitos y entonces las cosas se concretan: de lo contrario es sólo buena voluntad.

jueves, 18 de agosto de 2016

El costo de la variedad

Todo tiene un costo. Cualquier emprendimiento que tenga cierto volumen tiene que comenzar a estandarizar lo que ofrece, de lo contrario los costos se incrementan. Esto es una frase de manual: cuanta más variedad se ofrece, mayores son los costos. Cuando se trata de empresas productivas, la variedad implica hacer cambios en las máquinas, con lo cual se pierde horas de producción, hay que tener más moldes, más materia prima y más complejidad en la planta productora. Cuando se trata de servicios, la mayor variedad implica mayor tiempo de atención de los clientes, mayor tiempo de capacitación de los colaboradores, mayor tiempo por transacción y por último más complejos requerimientos informáticos.

Una vez que está claro que mayor variedad implica mayores costos, quien lleva adelante el negocio tiene que enfrentarse a la decisión de qué conviene más: reducir la variedad y bajar los costos, o aumentar la variedad y aumentar los costos. Parece una pregunta obvia con una respuesta también obvia, pero no lo es.

Que tengamos mayor o menor variedad depende de nuestro modelo de negocios. Un sastre hace cada trabajo una única vez, lo hace perfectamente a medida. Pero sus clientes están dispuestos a pagar un precio más alto. El modelo de negocios del sastre le permite cobrarle a sus clientes mucho más porque justamente ofrece la mayor variedad existente.

Pero entre el sastre y la fábrica de remeras blancas hay todo un abanico de posibilidades: donde ubicarse es una cuestión que debe definir quien lleva adelante el negocio, en función de si sus clientes están dispuestos o no a pagar más por la variedad.

Los mayores problemas surgen cuando la empresa se esfuerza por ofrecer gran variedad, pero los clientes son reacios a pagar más. Entonces por un lado suben los costos, pero el precio se mantiene constante, si es que en términos reales no baja. Tomar conciencia de que la variedad tiene un costo y analizar si nuestros clientes quieren pagar más por la variedad, es el primer paso para poder definir este aspecto tan relevante de la estrategia de operaciones. Es una parte vital de cualquier diseño de operaciones: no hay nada peor que diseñar para estandarizar y luego orientarse a la variedad o viceversa.

martes, 9 de agosto de 2016

Cambiar los procesos como medio

Se suele creer que hacer un trabajo de procesos es un fin en sí mismo. Confunde el resultado visible: generalmente concluye con una serie de mejoras a implementar y el diseño de nuevos procesos. Por supuesto que hay que llegar a eso, es una obviedad, pero este tipo de intervenciones puede tener varios fines.

No debemos olvidarnos que la forma en que trabajamos y hacemos las cosas no es sólo fruto de la tarea que debemos desempeñar, sino también de los recursos con los que contamos, nuestros esquemas mentales, nuestra cultura de trabajo y de toda la organización que nos rodea. Por eso es que a medida que una empresa evoluciona es necesario revisar los procesos de manera sitstemática, porque seguramente ya no se adaptan a la realidad actual, independientemente de que la tarea a desempear siga siendo la misma.

Incluso los procesos pueden resultar en una forma de influir sobre toda la organización si las cosas se hacen adecuadamente. Si estamos acostumbrados al control excesivo, cambiar los procesos para reducir los controles puede generar una gran resistencia. Pero si se decide avanzar con convicción se puede generar un cambio cultural importante, cambio que necesita ser gestionado para que los nuevos procesos puedan ser implementados y que se pueda capitalizar el impacto en la cultural organizacional. En este caso lo importante es entender que el foco no está en los procesos, sino en  toda la transformación que una intervención a este nivel puede desencadenar.

Si bien en general se piensan los cambios en procesos como una necesidad que surge de una transformación organizacional más grande, como puede ser un nuevo producto, un nuevo negocio o un nuevo modelo de negocios, puede suceder al revés. Una intervención en procesos puede ser utilizada para romper con la inercia y comenzar con un cambio desde la forma de trabajo, para impactar directamente en la cultura de la empresa o sector.

martes, 12 de mayo de 2015

Un diseño completo

Los perfiles más creativos suelen tener excelentes ideas que luego se plasman en un diseño. Sin embargo, esta parte que parece más creativa es sólo una fracción de lo que es necesario para obtener un buen diseño.

La primera parte del proceso de diseño es el desarrollo del concepto. Esta es una tarea orientada al cliente, a su necesidad y lo que espera de nosotros. Vale recalcar que cuando uno habla de “cliente” no siempre se remite a quien paga directamente por el servicio ofrecido. Las ONG y el Estado también tienen clientes, aunque por motivos ideológicos muchas veces se los llama de otra forma. Sin embargo, es el término técnico para denominar a cualquiera que recibe el producto o servicio de una organización.

Este concepto es generalmente abstracto y no tiene todavía la forma final del producto o servicio, sino que es más bien una idea. En esta etapa se suelen dejar de lado las limitaciones y se enfoca la discusión en la idea. Preguntas que hacen referencia a la implementación tienen que ser dejadas de lado. Claramente, sin que los conceptos sean realmente absurdos, para evitar derivar energías a cuestiones que de por sí son irrelevantes.

Pero la creatividad no se detiene en el concepto, porque ahora es el momento de definir qué es lo que el cliente va a recibir, armando así la lista de componentes. El detalle de componentes va desde lo más general hasta lo más particular y vale tanto para productos como para servicios. El cliente va a recibir un pantalón de jean, con dos bolsillos bordados, botones dorados, etc. No se trata de una lista de materiales para producción, sino de todo aquello que es distintivo y que el cliente percibirá. Para nuestro último ejemplo, no mencionaremos el hilo con el que se coserá el pantalón. Para poner un ejemplo de servicios, el cliente recibirá una conexión a Internet de una velocidad determinada y con una serie de beneficios adicionales.

Finalmente, la creatividad debe seguir derramándose hasta diseñar el proceso que es necesario para poder ofrecer al cliente este concepto que toma forma en la lista de componentes. Este proceso es algo que el cliente no ve y por lo tanto no nos paga por ello, sino por lo que produce este proceso.

A partir de este recorrido por el ciclo de diseño es muy fácil darse cuenta que hoy no es una tarea para “creativos” en el piso más alto del edificio, sino que es un trabajo en conjunto de todas las áreas de la organización: desde marketing hasta producción, todos tienen que intervenir.

martes, 14 de abril de 2015

El diseño es también un proceso

Todos los sabemos, diseñar también es un proceso. Pero es una de esas cosas que olvidamos y luego cuando llega el momento no aplicamos.

Para llegar a nuestro diseño terminado seguimos una serie de pasos. En las empresas más grandes hay procesos formales y diversas instancias que es necesario cumplir para poder dar por finalizado un diseño. Sin embargo, el resto de las organizaciones se suelen enfrentar al diseño de sus nuevos productos y servicios de manera desestructurada, cayendo a veces en cierta laxitud que actúa en detrimento del resultado final.

Como diseñar productos y servicios no es una actividad tan habitual, se tiende a hacerlo de manera artesanal, lo cual es apropiado. Sólo las empresas más grandes pueden tener una “línea de montaje” para desarrollar productos y servicios. Sin embargo, el hecho de que sea artesanal no implica que no haya un proceso involucrado en este actividad.

No se puede pretender procesos demasiado estructurados y con bordes claros, pero sí es necesario que se cumplan determinados pasos y que de manera estructurada se hagan preguntas, respondiéndolas con información objetiva y/o evidencia discutida en conjunto con el equipo de trabajo. Estas preguntas se parecen demasiado a la estructura de un plan de negocios, porque en el fondo, lo que se trata de entender es de si esta innovación que se quiere llevar adelante es viable o no.

Independientemente del tamaño de la organización es necesario que el diseño de los productos o servicios se haga siguiendo un proceso. Seguramente será un proceso mucho más “blando” que el de producción o atención al cliente, pero será un proceso al fin.

¿Cómo afecta a los procesos la dispersión geográfica?

Hace un tiempo se hablaba de ser global, pero aprender a jugar de manera local. Con el fenómeno de la globalización ya asentado y formand...