martes, 22 de julio de 2014

El business case como herramienta posible

Después de haber denostado con tanta fuerza al business case, me pareció prudente dar algunas indicaciones para su buen uso, ya que es innegable que como herramienta tiene sus ventajas.

El primer punto y en consonancia con una de las principales debilidades de la aplicación práctica que se hace hoy de los business case, es que en estos sólo debe incluirse aquellos ahorros o ganancias reales. Es decir todo aquello que implique un egreso o ingreso real para la organización. La reasignación de recursos, mientras estos recursos sigan implicando una erogación, no pueden considerarse un ahorro.

Un típico ejemplo de esto último es el ahorro de espacio. Se puede ver en algunos business case el ahorro de metros cuadrados, porque no se asignarán más a determinado trabajo luego de esta inversión, sino que se ocuparán para otra cosa. En este caso, no hay un ahorro real, porque no se paga menos alquiler. Algunas voces pueden decir que al dejar ese espacio libre, se utiliza para una actividad más productiva... pues bien, en ese caso, esa nueva actividad más productiva debería ser un ingreso para el business case.

El segundo punto es que se debe hacer un seguimiento de estos ingresos/egresos que se han consignado en el business case. Pero los mismos deben demostrarse de forma real. Después de realizar la inversión la factura de teléfono, la de energía, los salarios, deben mostrar una disminución real. Si las facturas no reducen sus importes, entonces no hubo ahorro, sólo reasignación de costos.

Un último punto es asegurarse de volcar todo el riesgo en la tasa de descuento y no en los flujos. Se deben incluir incluso flujos de los cuales no se tiene absoluta certeza, para luego castigar el proyecto con una tasa mayor. Pero no al revés. El proyecto o la inversión deben estructurarse desde el punto de vista de las operaciones y no desde el punto de vista del riesgo. Para esto último está el área de finanzas, que nos dará la tasa que corresponde: no debemos anticiparnos.

Si son preparados con la debida prudencia y método los business case pueden resultar muy útiles, siempre acompañados de otras herramientas que soporten el proceso de toma de decisión. De lo contrario pueden llevar a la organización a invertir en los proyectos equivocados.

martes, 15 de julio de 2014

Las limitaciones del business case

Muchas empresas, sobre todo las más importantes, utilizan lo que se llama un business case para justificar sus inversiones o proyectos. Si bien desde el punto de vista formal es una herramienta interesante, resulta que desde la práctica presenta innumerables falencias.

El business case sostiene que si los beneficios de los flujos futuros descontados superan el valor de la inversión requerida, entonces se trata de una buena inversión o proyecto. El primer “error” de los business case es que contemplan los flujos que se originan como consecuencia de una inversión, pero no los flujos que se pierden por no hacer la inversión. Y más difícil aún es medir esas pérdidas evitadas una vez que se realiza la inversión en cuestión.

Por otro lado los business case consideran flujos futuros y la creatividad de gerentes y directores para estimar estos flujos futuros han convertido al business case en una flexible herramienta para aprobar o rechazar inversiones según los intereses o “sensaciones” reinantes. Muchas veces se considera en los ahorros las horas que una persona no dedicará a una tarea, asumiendo que esa persona puede hacer algo más productivo con su tiempo. Esto último nos hace preguntarnos: si había tantas cosas importantes para hacer... ¿quién las hacía hasta ahora? Además, como les digo a mis alumnos, el ahorro sólo se puede considerar si se despide a una persona (o si se evita emplear a una).

Por otro lado, muchas veces se suele ver fracciones de gastos asignados, más que erogaciones reales, incluyendo así en el business case esa entelequia que es la asignación de costos. El business case termina siendo entonces un ahorro de asignaciones y no un ahorro de erogaciones reales: la empresa no está incrementando sus ingresos, sino reasignando costos.

El último punto que hace a los business case una herramienta endeble, es la posterior falta de seguimiento. Muy pocas veces se suele verificar que los ahorros se hayan cumplido o bien las mediciones realizadas dejan bastante que desear, ocupándose quienes miden en hacer apología en lugar de verificar si realmente se han logrado los ahorros.

Esto no significa que haya que descartar el business case, pero sólo debería ser un criterio más, que junto a otro set de herramientas, puedan ayudarnos a definir si es conveniente concretar o no la inversión.

martes, 1 de julio de 2014

La pedagogía de las clasificaciones

Esta es una entrada atípica, pero dado que en todo el blog se mencionan varias clasificaciones, me pareció interesante una reflexión sobre qué tan útiles resultan. Porque es claro que mostrar una clasificación de objetos está lejos de ampliar nuestro horizonte y en este sentido pareciera dar lo mismo cualquier clasificación. ¿Es esto así?

Cuando decidimos clasificar algo y definimos las categorías de clasificación, no estamos sólo buscando estructurar el conocimiento. A nivel académico puede ser que se trate sólo de un ejercicio teórico, pero a nivel práctico, cuando armamos las categorías y clasificamos los objetos dentro de las mismas, apuntamos a agregar valor de alguna forma.

Tomemos el ejemplo de los procesos. Al hacer un ejercicio dentro de una empresa para clasificar los procesos en centrales, de apoyo, de control y estratégico, no se está buscando una discusión purista, sino que se pretende llevar orden a la práctica. En una organización abocarse a esta clasificación puede hacer que se clarifique cuáles son las cosas que realmente agregan valor al cliente y por la cual el cliente nos paga (procesos centrales). Al ver este mapa de procesos, si detectamos que hay muchos procesos de apoyo y de control, inmediatamente veremos que hay un exceso de costos que no están agregando valor realmente. Si no encontramos procesos estratégicos, entonces nuestra organización se agotará en el corto plazo.
En el ejemplo, clasificar los procesos es una forma de ver cómo está funcionando nuestra organización y a qué le estamos poniendo la energía. A partir de un simple ejercicio de clasificación pueden surgir inmediatamente líneas de acción para reducir controles o minimizar el costo de los procesos de apoyo, o incluso tercerizarlos.

Otra función muy útil de las clasificaciones es fomentar las discusiones sobre la situación actual. En el esquema de las 4V, ¿dónde nos encontramos? A veces esta simple pregunta hecha a un grupo de personas trae respuestas muy diversas, fruto de la discrepancia de visiones. El debate que sigue a este ejercicio de clasificaciones puede ayudar a alinear a las personas de la organización y a unificar las visiones.

Clasificar y conceptualizar no son ejercicios teóricos, sino reflexiones que impactan directamente en la forma en que gestionamos. Utilizar las categorías adecuadas puede arrojar luz sobre problemas que a veces permanecen invisibles. Aunque exista la percepción de que es una pérdida de tiempo, ejercitarse con estas clasificaciones es una forma de comprender la complejidad de nuestra organización.

martes, 24 de junio de 2014

La obsesión de la tecnología

La incorporación de tecnología es un tema delicado que requiere el apropiado equilibrio: tanto un exceso de tecnología como una deficiencia de la misma llevan a operar por arriba de los costos mínimos. ¿Cómo detectar este punto de inflexión?

Históricamente la incorporación de tecnología en la humanidad estuvo vinculada a una mejora concreta en alguna variable de interés, variable que siempre repercute económicamente. La ecuación económica a veces no es tan sencilla y no se reduce a sumar algunas cifras. ¿Qué costo tiene para un negocio informatizarse? ¿Qué costo implícito tiene seguir usando papel? Estas preguntas son elementales al momento de decidir una inversión en tecnología.

Muchas veces los sistemas de trabajo antiguo son más eficientes desde el punto de vista económico que los grandes sistemas informáticos. El papel y el lápiz son todavía elementos válidos y muchas veces mejores que cualquier sistema. Mejor significa que tiene menores costos por transacción. Tal vez en una librería barrial incorporar un sistema es absurdo, incluso una planilla de cálculo se torna engorrosa, mientras que el papel es sencillo, de rápido acceso y muy flexible.

En otros casos la tecnología es tan costosa que es mejor trabajar con tecnologías algo antiguas pero que mantienen los costos a raya. Si bien es una molestia a nivel operativo, a nivel de resultado económico es viable. Se suele apelar a la modernización y a la eficiencia como argumentos para incorporar tecnología, pero es claro que lo que determina cualquier inversión es el retorno de la misma.

Recordemos que este retorno de la inversión no es sólo el ahorro directo de otros costos, sino las nuevas posibilidades que se abren al incorporar esta tecnología. El potencial incremento en el volumen de operaciones, las ventas adicionales, los nuevos clientes, todas cuestiones que se deben tener en cuenta. Esta es otra forma de sumar flujos de ingresos gracias a una mejora.

Sea cual sea el caso, la tecnología no debe llevarnos a ser “los mejores” sino a operar en ese rango de costos mínimos. Una gran inversión en tecnología traerá aparejada una gran carga económica para toda la empresa, mientras que una inversión deficiente traerá grandes costos de ineficiencia. Encontrar el equilibrio es casi una artesanía.

lunes, 2 de junio de 2014

¿Mejorar es despedir gente?

Hay una gran confusión entre lo que implican las mejoras y su consecuencia directa sobre las fuentes de trabajo. En líneas generales, mayor inversión en tecnología o en mejoras aumentan la eficiencia y por lo tanto se necesita menos gente para hacer la misma tarea. ¿Esto significa que una organización tiene que despedir a las personas si realiza mejoras?

Las mejoras en los procesos se hace con un determinado fin, en general están asociadas a una mayor eficiencia. Esta eficiencia puede reflejarse en el uso de los diversos recursos utilizados en el proceso, entre ellos la mano de obra. Esto, puesto matemáticamente en un ejemplo significa que si antes necesitaba una docena de personas para realizar una tarea, ahora necesitaré sólo once.

Entonces surge la pregunta: ¿despedimos a la persona que se quedó sin tareas para realizar como fruto de las mejoras? Dejando de lado la cuestión humana, que no es menor, hagamos un análisis meramente económico.

Una primera opción es poner a esta persona a realizar una tarea que hasta ahora no se realizaba. Bajo el lema “siempre hay cosas para hacer” entonces se le da nuevas asignaciones. Pero esto es algo extraño, porque si aquello que no se hacía era tan importante, ¿por qué no se contrató a alguien para hacerlo? ¿O acaso todo este tiempo nadie se dio cuenta de que era importante?

La cuestión es que los incrementos en la eficiencia del proceso son sólo una parte de las mejoras. En realidad un plan de mejoras debe ser integral y estar, por lo tanto, en el marco de un programa, como ya se ha discutido en otras entradas. Dentro de este programas habrá ganancias en eficiencia, pero también mejoras en el control e incluso en la propuesta de valor. Esto significa que los recursos que quedan ociosos por incremento en la eficiencia pueden abocarse a concretar aquellas otras mejoras en la propuesta de valor, que seguramente van a requerir que se hagan cosas que hasta ahora no se hacían.

Mejorar no implica necesariamente despedir a las personas, si estas mejoras se hacen dentro del marco de un programa de mejoras. Porque en este caso las mejoras en la eficiencia liberarán recursos que serán aplicados a otras mejoras en la propuesta de valor o el control, por poner dos ejemplos.

martes, 13 de mayo de 2014

Esquemas de asesoramiento

Esta es una entrada atípica, pero que me pareció importante incluirla en este blog. Es natural que las distintas organizaciones no cuenten con todas las capacidades que necesitan para poder desarrollar todo su potencial y por eso es necesario salir a contratar estas capacidades en otro lado. A veces, la forma más económica es contratar asesoramiento externo, pero definir el esquema de intervención no es algo trivial.

Es muy difícil aceptar para una organización que carece de las capacidades necesarias y muchas veces por este motivo uno ve a las personas ahogarse en su propia sangre. Llamar a un externo no es un problema, es parte de la solución, aunque esto implique reconocer algunas flaquezas.

En general, el tamaño de la consultora habla del esquema predominante en su asesoramiento. Las consultoras más grandes están orientadas a las empresas más grandes y a los niveles gerenciales. El informe de una consultora de envergadura suele ser un escudo casi perfecto frente a una decisión equivocada: nadie reprochará nada a un gerente que haya tomado una decisión siguiendo los consejos de una big five.

En el otro extremo está el asesoramiento de expertos. Son personas que saben mucho sobre un tema en particular y que ofrecen soluciones técnicas de gran calidad a partir de su experiencia y conocimiento.

En el medio hay una amplia gama de metodologías que pueden resumirse como de expertos que pueden operar dentro de la organización. Es decir son personas que tienen conocimientos específicos del tema y que por el hecho de ser externos pueden destrabar conflictos o situaciones complejas que se generan a nivel del grupo humano.

Este último modelo es el más habitual y el más útil para la mayoría de las organizaciones. Puede ser usado desde medianas empresas que requieren una intervención específica, confiable y de un precio accesible: por ejemplo para mejorar sus procesos y revisar sus operaciones. También este asesoramiento puede ser utilizado por emprendedores que necesiten una orientación (o una segunda opinión) sobre el negocio que están emprendiendo.

En cualquier caso, lo importante es definir qué es lo que la organización necesita y a partir de esto buscar el asesoramiento adecuado, antes de que el naufragio haya comenzado.

lunes, 5 de mayo de 2014

No siempre es necesario hacer los números

Existen técnicas científicas para evaluar un proceso. Sencillas pero trabajosas mediciones nos pueden brindar mucha información sobre cómo estamos haciendo las cosas. Sin embargo, estas técnicas son costosas y muchas veces no rinden lo que cuestan.

Muchas veces basta con relevar el proceso para entender donde están los problemas... incluso a veces basta sólo con entrar a un lugar para entender qué está mal. El relevamiento es en sí una herramienta potente, porque pone de manifiesto los problemas más groseros, que son en definitiva los primeros que hay que atacar. ¿De qué sirve medir el tiempo de espera de los clientes en un banco cuando al relevar el proceso de cajas se detectan una docena de tareas redundantes o innecesarias? Tomarse el trabajo de hacer la medición es un esfuerzo absurdo. Primero hay que corregir el proceso y una vez que está en línea, entonces se pueden hacer mediciones.

En general, estas técnicas más “científicas”, es decir el análisis científico de los procesos, sólo se puede aplicar a situaciones en las que las operaciones funcionan adecuadamente y tienen un nivel de eficiencia aceptable. Entonces este análisis minucioso puede detectar los puntos en los que es necesario mejorar.

También es importante aclarar que no tiene sentido medir lo obvio: si a simple vista se ve que un oficial de atención al cliente tarda mucho en cumplir con sus tareas habituales, no es necesario medirlo. En este último caso no hace falta hacer las cuentas para saber que hay que transformar el proceso por completo.

El análisis científico de los procesos es una herramienta muy poderosa, pero antes que eso es necesario que haya un poco de orden, que los procesos estén en línea y funcionando adecuadamente. Entonces sí, es el momento de buscar un mayor nivel de eficiencia hasta en el más mínimo detalle.

Share It