martes, 22 de abril de 2014

La zona de tolerancia en operaciones

Todo sistema en general y las operaciones en particular, tienen un punto en el cual comienzan a no funcionar. Porque el entorno, o incluso el mismo sistema, hacen que los mecanismos comiencen a desarticularse y falla el sistema completo. ¿Cómo se manifiesta esto en las operaciones?

Toda operación tiene una capacidad que la define. Una fábrica puede producir una determinada cantidad de televisores. Un call centre puede atender una cantidad de llamados por hora. Sin embargo, por más que teóricamente pueda alcanzar una capacidad de operación del 100%, es difícil que lo haga y aun así, pueda seguir operando adecuadamente.

Precisamente, a esta zona en la la operación se desempeña de manera apropiada, se le llama zona de tolerancia. A medida que usamos más capacidad del sistema, nos acercamos al umbral por sobre el cual disminuye la eficiencia de la operación. Pasando ese umbral, si seguimos incrementando el uso de la capacidad, arribamos al punto en el cual colapsa el sistema y vale aclarar que este punto no es necesariamente el 100%. Una operación que habitualmente está al 50%, si se la quiere llevar al 80% rápidamente seguramente se desarticulará, porque ni los procesos ni las personas están preparados, generalmente, para esos cambios tan abruptos.

Ahora, generalmente la curva de eficiencia del sistema disminuye a medida que se acerca a su zona de tolerancia, aunque existen excepciones. Un bar, por ejemplo, aumenta su eficiencia a medida que se acerca al 100% de su capacidad: a todos nos gusta ir a tomar algo a un lugar con mucha gente. Pero si se llena demasiado ya se torna incómodo. Para el ejemplo podemos estimar que el máximo de eficiencia se da al 90% y sólo con incrementar el uso de la capacidad unos puntos porcentuales más, arruina por completo la experiencia del cliente. Por eso, el análisis de esta zona de tolerancia, no es una cuestión que debiera ocupar sólo a las operaciones, sino a la organización en su conjunto, porque siempre se termina afectando al cliente.

Esta zona de tolerancia vale también para las personas: todos tenemos una capacidad limitada y a medida que nos acercamos al 100% comenzamos a perder eficiencia. Si estamos durante mucho tiempo al 100%, lo más probable es que tengamos un burn-out.

Conocer en detalle cuál es esa zona de tolerancia que tienen nuestras operaciones nos permite tomar decisiones más acertadamente. A veces tomar esa orden adicional puede causar un perjuicio enorme si no comprendemos qué tan lejos de la zona de tolerancia de las opreaciones nos lleva este nuevo nivel de output.

miércoles, 16 de abril de 2014

Una clasificación para los procesos

En un libro de Slack, Chambers y Johnston encontré un clasificación para los procesos que me pareció muy interesante. Como toda clasificación en lo que es el management sólo pretende ser orientativa, para brindar una estructura para el estudio de las situaciones de negocios que se presentan.

Ellos clasifican los procesos en: proyectos, encargos, lotes, masivo y continuo. Esta clasificación es válida,en principio, sólo para las operaciones físicas, que tienen como output un producto concreto. Estos tipos de procesos en realidad no se refieren a tareas en particular, sino más bien al conjunto de los procesos del negocio que dan como resultado el output.

Los procesos de proyectos hacen referencia a situaciones en las que el output es prácticamente único. Un ejemplo es un desarrollador inmobiliario. Si bien puede haber alguna similitud con otros proyectos que encare, cada uno será particular. Por otro, lado estos proyectos tiene un inicio y un fin claramente determinado y tiene, en general, una duración importante. Las implementaciones de software entran también en esta clasificación. Esto no quiere decir que nada pueda ser estandarizado, pero seguramente, incluso maximizando la procedimientación, será necesario que haya personas con mucho criterio y experiencia en muchas de las instancias del proceso.

Los encargos son procesos para los cuales el output es también prácticamente único, aunque los recursos de las operaciones se comparten entre los distintos trabajos. Un ejemplo puede ser una fábrica de matrices de corte. Cada matriz es única. Sin embargo los recursos que se utilizan para hacer esta matriz son los mismos que se utilizan para hacer las demás. En este caso el nivel de estandarización de los procesos es más alto, aunque requerirá del conocimiento de expertos para desarrollar algunas tareas específicas. En general es posible relacionar estos procesos los oficios (tornería, herrería, tapicería, etc.).

Los procesos de lote se utilizan para producir elementos en cantidad, aunque con un importante grado de variedad. La industria de la confección, en general, entra en esta categoría. Se trata de procesos que tiene un alto grado de estandarización pero la gran variedad que existe impide una automatización completa y el aprovechamiento de las economías de escala. Es claro que que a medida que el lote de producción se reduce, se acerca más a procesos de encargo y cuando el lote incrementa su tamaño se aproxima más a procesos masivos.

Los procesos masivos son aquellos que producen una gran cantidad de output sin alterar el proceso. Un ejemplo es la industria automotriz, que si bien tiene una gran variedad en los detalles de los vehículos, el proceso de producción no se altera debido a esta variedad. La mayoría de los alimentos se producen con procesos masivos.

Por último están los procesos continuos, que son los que generalmente se aplica a producciones de uso intensivo de capital, como la industria petroquímica o la generación eléctrica. En estos casos el volumen es enorme y la variedad excesivamente limitada.

martes, 8 de abril de 2014

Los distintos factores de competitividad

Los factores de competitividad son aquellas características que nuestros clientes esperan de nosotros. Por este motivo es de suma importancia comprendelos, porque son la clave para el éxito de nuestra organización.

Existe una diferencia entre factores de competitividad y propuesta de valor: los primeros están vinculado a todo lo que el cliente espera de nosotros, mientras que la segunda es aquella propuesta central que ofrecemos. Como ejemplo tomemos la limpieza en un restaurante. En general no es parte de la propuesta de valor, pero sí es un factor de competitividad, porque si mi negocio no está limpio la gente de no vendrá (o no volverá).

Estos factores de competitividad pueden dividirse en tres categorías, lo que muestra un poco su funcionamiento y cómo impactan en las operaciones.

Primero están los factores de atracción (order-winning) que son centrales a nuestra propuesta de valor y hacen que el cliente nos elija. Cualquier mejora en el desempeño de estos factores hará que nuestro negocio crezca.

Luego están los factores necesarios (qualifying), son aquellos que nos permiten “ser parte” del negocio. En otro momento hemos identificado estos factores con los requerimientos de la operación. Son aquellos que si bien no van a hacer que el cliente me elija, si pueden hacer que no vuelva más (como el caso de la limpieza del restaurante). Estos factores tienen la particularidad de que basta con que su desempeño sea apropiado, por lo cual garantizar un alto desempeño en estos casos es un gasto innecesario.

Por último están los factores menos importantes. Se trata de todos aquellos que no se encuadran dentro de las dos clasificaciones anteriores. Estos factores pueden no ser relevantes para el cliente, pero sí para el resto de la organización, incluso podrían ser relevantes como sostén de algún otro factor de atracción o necesario.

El diseño de nuestra operación debe estar orientado a ser excelente en los factores de atracción, satisfactorio en los factores necesarios y mantener en línea los factores menos importantes.

martes, 1 de abril de 2014

Operaciones para emprendedores: definir mi estrategia de operaciones

Uno tiende a pensar que definir una estrategia de operaciones es algo de alto vuelo, cuando en realidad se trata del primer paso para comenzar a operar. No buscamos con esta definición un mero ejercicio intelectual, sino entender los principios que va a tener nuestra operación: seamos un pequeño comercio en el centro de Buenos Aires o una gran multinacional, definir esta estrategia es siempre vital.

Paradójicamente, en esta secuencia de entradas sobre operaciones para emprendedores este tema está al final, cuando secuencialmente se encuentra al inicio de la concepción de nuestro negocio u organización. Esto tiene una explicación: es una de las decisiones más complicadas y a la vez más necesarias.

A partir de lo que queremos ofrecerle a nuestro cliente, es decir de nuestra propuesta de valor, nuestra operación tiene que tener determinadas características. Hablamos de características generales, que son las que luego rigen el detalle del diseño de operaciones. ¿Vamos a ocuparnos de entregarle rápido al cliente? ¿Vamos a ofrecerle el mejor precio del mercado? ¿Vamos a darle el mejor producto? Estas son algunas de las preguntas que uno debe responder para poder definir esta estrategia.

En este blog ya hemos visto varias entradas que hacen referencia a los trafe-off, concepto que nos termina enseñando que es imposible hacer todo perfecto: es imposible ofrecer el mejor producto al mejor precio. Entonces tenemos que elegir. Por ello, tenemos que sincerarnos, comprender nuestro negocio y dejar de lado los “sueños” para volvernos realistas. Tenemos que cumplir nuestros objetivos, no buscar el ideal. Uno puede cumplir sus objetivos con un producto muy económico y con pocas prestaciones: esto no tiene nada de malo.

Un emprendedor, en general, deberá entender cuál es la característica distintiva de su propuesta de valor y descubrir cuál es el elemento fundamental de su estrategia de operaciones que logra esto. No se trata de buscar varios elementos, sino uno solo que pueda ayudarnos a focalizarnos y ser exitosos. Una buena estrategia de operaciones para un emprendedor pasa por obsesionarse con esta dimensión que se ha elegido, haciéndola evidente en cada detalle del diseño de las operaciones.

Para ver más sobre el tema de trade-off:

lunes, 24 de marzo de 2014

Operaciones para emprendedores: siempre hay que medir

Esta es una verdad que uno conoce: sin mediciones es imposible saber dónde estamos y por lo tanto no podemos saber qué acciones tomar. Ningún país, empresa u organización de cualquier índole pueden dirigir sus esfuerzos si no tienen mediciones que les permitan entender cómo van las cosas para corregir o mantener el rumbo.

Para los emprendedores esta idea vale doblemente. Muchos sólo miran la plata disponible en la caja, pero esto no es ningún indicador confiable. Hagamos en esta oportunidad foco en las operaciones, que es un punto crucial para cualquier emprendimiento.

Con conocer el output de nuestra operación no nos basta. Pero tampoco sirve hacer complejas asignaciones de costos. En una primera etapa de nuestro emprendimiento basta con asegurarse que los costos exclusivamente variables se puedan cubrir con el precio. Los costos fijos tienen que cubrirse a su vez con las ventas totales. Asignar costos es una tarea extremadamente compleja que no tiene sentido en los primeros pasos de un negocio.

Las medidas de eficiencia del uso de recursos son las que mejor pueden servir a un emprendedor, porque le dan una idea de dónde puede poner sus energías. Cuando detecta una gran ineficiencia puede actuar directamente, evitando costos que de otra forma erosionarían su negocio.

Pero no todo se trata de los costos, sino también de las perspectivas. Cuando uno comienza con un emprendimiento tiene una idea de lo que quiere alcanzar. Asegurarse que se está en esa senda es una tarea primordial y para esto las mediciones son cruciales. Si la idea del emprendedor es alcanzar determinado volumen de ventas, entonces tendrá que monitorear una serie de indicadores que le permitan comprender si las ventas confluirán finalmente en aquel futuro que anhela. Es algo más que seguir las ventas, es medir la eficiencia de las ventas, los costos de la realización de la venta, la efectividad del presupuesto de marketing, etc.

Cada emprendimiento es un universo que el propio emprendedor tiene que descubrir. Pero la única forma de explorarlo es con mediciones confiables que le permitan orientar la nave de sus esfuerzos en el camino que produzca, o bien los mejores resultados o el futuro anhelado.

jueves, 20 de marzo de 2014

Operaciones para emprendedores: Procesos desde el día cero

Ante el dinamismo, la preocupación por un negocio en desarrollo o mismo debido a lo incipiente del proyecto, muchos emprendedores olvidan abordar el tema de los procesos. Por eso, mi más sano consejo es que desde el principio hay que trabajar sobre los procesos. ¿Cómo hacerlo?

No es lo mismo hablar de procesos para un emprendedor, para una pequeña empresa o para una multinacional. Varían muchas cosas, la primera de ellas el volumen de las transacciones y la cantidad de procesos. Analicemos ambas variables.

Cuando uno tiene un proceso que genera millones de transacciones, cada insignificante actividad está estudiada y formalizada. Sin embargo, a medida que la cantidad de transacciones baja, el proceso se torna más general y flexible. Incluso el más incipiente emprendedor puede desarrollar procesos para las cosas que va haciendo. No se trata de una secuencia de actividades claramente definida, peor sí de una serie de pasos, tal vez algo difusos, que es necesario pensar y estudiar.

Tomemos como ejemplo el pago a los proveedores. El emprendedor puede definir un listado de proveedores a los que se les pagará primero. Una vez que se haya asegurado el pago a estos proveedores clave, procede a pagarles a los demás. El pago lo realiza sólo cuando cuenta con el dinero en mano, o bien según la planificación de ingresos. Luego registra el pago en la planilla de cálculos donde lleva los flujos de fondos diarios.

En el ejemplo, se trata de un proceso muy sencillo, pero todos esos pasos se han determinado después de una reflexión sobre cuál es la mejor forma de operar. Es posible que para armarlo el emprendedor haya consultado con su grupo de personas cercanas o de confianza.

El emprendedor también tiene que tener disciplina operativa y seguir el proceso que ha desarrollado: esto último suele ser lo más difícil. Porque ante la primer presión las personas solemos apartarnos de los procesos. Imagino a un proveedor presionándolo para que pague y el emprendedor saca la chequera y le hace un cheque. Al romper con su propio proceso, puede entonces poner en riesgo su operación en el futuro cercano.
Por otro lado un emprendedor no tiene porque tener muchos procesos, basta con una docena. No es cuestión de obsesionarse y comenzar a burocratizar lo que no es necesario.

Cuando el negocio crece un poco, los procesos ayudan a delegar y a poder evaluar el trabajo de quienes nos ayudan con nuestro emprendimiento.

Los procesos tienen que estar presentes desde el primer día en cualquier organización. Sin procesos, corremos el riesgo de olvidar lo que aprendimos o de ignorar los consejos que nos dieron.

lunes, 10 de marzo de 2014

Operaciones para emprendedores: definiendo la capacidad de mis operaciones

La capacidad es una de las principales y más importantes definiciones de las operaciones: toda la operación estará determinada por esta primera gran decisión.

Habitualmente las empresas establecidas hacen un estudio de demanda y luego definen cual será su capacidad. Toman información histórica, hacen algunas reuniones y llegan a un número que es bastante acertado. Pero un emprendedor no tiene la capacidad de hacer un complejo forecast y es por eso que su capacidad estará determinada en gran medida por sus expectativas.

Las empresas más grandes, si cometen un error en esta estimación, luego logran utilizar esa nueva capacidad para hacer otras cosas, incluso pueden vender el producto apenas por arriba del costo marginal, a los fines de no dejar inutilizada por completo la inversión. Un emprendedor, en general, no puede implementar ninguna de estas alternativas: los errores no pueden disimularse.

En ocasiones, la decisión de la inversión no acarrea una erogación directa, sino que implica contactar personas y sumarlas al propio equipo. En este caso, un error puede implicar que haya una gran desmotivación en dicho equipo y que algo que en realidad está saliendo bien, se viva como un fracaso. Si yo asumo que voy a desarrollar diez páginas web, pero luego sólo desarrollo cinco, no quiere decir que las cosas estén mal, pero el equipo que armé para desarrollar diez sentirá que no está ocupado y que no se cumplen sus expectativas.

El emprendedor debe definir sus expectativas, pero las mismas tienen que ser realistas. Un sobredimensionamiento de las expectativas traerá una capacidad ociosa que es muy difícil de manejar para un nuevo emprendimiento. Por otro lado, tener expectativas muy por debajo de la realidad nos impedirá aprovechar la oportunidad de nuestro negocio u organización.

Una vez que se definieron expectativas realistas es necesario buscar la forma más flexible de adquirir capacidad para las operaciones. Generalmente esto tiene un costo adicional, pero nos permite encontrar la capacidad necesaria para nuestro negocio. A medida que pasa el tiempo nuestras expectativas suelen estar siempre más alineadas con la realidad y entonces no será necesaria esta gran flexibilidad de los primeros momentos.

Esta flexibilidad puede hacer incluso que no ganemos dinero al principio, pero también evita que lo perdamos, además de permitirnos alcanzar todo el potencial de nuestro negocio maximizando el volumen de producción.

Independientemente de estos consejos, la decisión a tomar sobre la capacidad que tendrán nuestras operaciones es una de las más delicadas y complicadas. Por eso el buen criterio es una herramienta fundamental.

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