martes, 12 de mayo de 2015

Un diseño completo

Los perfiles más creativos suelen tener excelentes ideas que luego se plasman en un diseño. Sin embargo, esta parte que parece más creativa es sólo una fracción de lo que es necesario para obtener un buen diseño.

La primera parte del proceso de diseño es el desarrollo del concepto. Esta es una tarea orientada al cliente, a su necesidad y lo que espera de nosotros. Vale recalcar que cuando uno habla de “cliente” no siempre se remite a quien paga directamente por el servicio ofrecido. Las ONG y el Estado también tienen clientes, aunque por motivos ideológicos muchas veces se los llama de otra forma. Sin embargo, es el término técnico para denominar a cualquiera que recibe el producto o servicio de una organización.

Este concepto es generalmente abstracto y no tiene todavía la forma final del producto o servicio, sino que es más bien una idea. En esta etapa se suelen dejar de lado las limitaciones y se enfoca la discusión en la idea. Preguntas que hacen referencia a la implementación tienen que ser dejadas de lado. Claramente, sin que los conceptos sean realmente absurdos, para evitar derivar energías a cuestiones que de por sí son irrelevantes.

Pero la creatividad no se detiene en el concepto, porque ahora es el momento de definir qué es lo que el cliente va a recibir, armando así la lista de componentes. El detalle de componentes va desde lo más general hasta lo más particular y vale tanto para productos como para servicios. El cliente va a recibir un pantalón de jean, con dos bolsillos bordados, botones dorados, etc. No se trata de una lista de materiales para producción, sino de todo aquello que es distintivo y que el cliente percibirá. Para nuestro último ejemplo, no mencionaremos el hilo con el que se coserá el pantalón. Para poner un ejemplo de servicios, el cliente recibirá una conexión a Internet de una velocidad determinada y con una serie de beneficios adicionales.

Finalmente, la creatividad debe seguir derramándose hasta diseñar el proceso que es necesario para poder ofrecer al cliente este concepto que toma forma en la lista de componentes. Este proceso es algo que el cliente no ve y por lo tanto no nos paga por ello, sino por lo que produce este proceso.

A partir de este recorrido por el ciclo de diseño es muy fácil darse cuenta que hoy no es una tarea para “creativos” en el piso más alto del edificio, sino que es un trabajo en conjunto de todas las áreas de la organización: desde marketing hasta producción, todos tienen que intervenir.

martes, 14 de abril de 2015

El diseño es también un proceso

Todos los sabemos, diseñar también es un proceso. Pero es una de esas cosas que olvidamos y luego cuando llega el momento no aplicamos.

Para llegar a nuestro diseño terminado seguimos una serie de pasos. En las empresas más grandes hay procesos formales y diversas instancias que es necesario cumplir para poder dar por finalizado un diseño. Sin embargo, el resto de las organizaciones se suelen enfrentar al diseño de sus nuevos productos y servicios de manera desestructurada, cayendo a veces en cierta laxitud que actúa en detrimento del resultado final.

Como diseñar productos y servicios no es una actividad tan habitual, se tiende a hacerlo de manera artesanal, lo cual es apropiado. Sólo las empresas más grandes pueden tener una “línea de montaje” para desarrollar productos y servicios. Sin embargo, el hecho de que sea artesanal no implica que no haya un proceso involucrado en este actividad.

No se puede pretender procesos demasiado estructurados y con bordes claros, pero sí es necesario que se cumplan determinados pasos y que de manera estructurada se hagan preguntas, respondiéndolas con información objetiva y/o evidencia discutida en conjunto con el equipo de trabajo. Estas preguntas se parecen demasiado a la estructura de un plan de negocios, porque en el fondo, lo que se trata de entender es de si esta innovación que se quiere llevar adelante es viable o no.

Independientemente del tamaño de la organización es necesario que el diseño de los productos o servicios se haga siguiendo un proceso. Seguramente será un proceso mucho más “blando” que el de producción o atención al cliente, pero será un proceso al fin.

miércoles, 18 de marzo de 2015

¿Producto o servicio?

Hemos comprendido en este último tiempo que no existen ni los productos puros, ni los servicios puros. En algún momento se había acuñado el termino “servucto”, pero nunca terminó de reflejar la realidad de lo que sucede. Ni los consumidores ni las empresas compran productos “crudos”, siempre lo reciben acompañado de un servicio. Sin ir más lejos, la venta es un servicio.

En la entrada pasada introduje el concepto de “paquete de valor”, que es la manifestación concreta de la propuesta de valor. Dicho paquete contiene un mix de productos y servicios que construyen la propuesta de valor. Este mix es algo que hay que definir cuidadosamente, porque cada cosa que se agrega genera un costo adicional y debemos estar seguros de que todos los componentes contribuyen a la propuesta de valor en la misma proporción que nos están costando. La tentación de agregar componentes a este paquete es grande, porque creemos que estamos ofreciendo algo maravilloso para nuestros clientes. Pero lo único maravilloso es aquello por lo que los clientes están dispuestos a pagar más.

Lo cierto es que este paquete tiene elementos que son productos y elementos que son servicios, lo cual muestra que el diseño de operaciones no es sólo el ensamblado de un producto, sino más bien toda la experiencia que el cliente tendrá con la compra de este paquete de valor. Y con esto llegamos a otra conclusión: nosotros le hacemos al cliente una propuesta de valor, pero le entregamos un paquete. En definitiva por lo que nos paga es por dicho paquete. Esto significa que si nuestro paquete no refleja la propuesta realizada, entonces tendremos un grave problema de expectativas.

Por eso no es correcto hablar de producto o servicio, sino más bien de experiencia. Esto último vale incluso para los clientes corporativos, porque las empresas también compran experiencias. Serán experiencias más técnicas, pero experiencias al fin. Y esta experiencia se consigue con un paquete de valor compuesto por productos y servicios.

martes, 10 de marzo de 2015

El concepto de paquete de valor

Oímos hablar mucho de propuesta de valor, pero esta propuesta se debe traducir luego en un producto o servicio concreto, debe materializarse. La propuesta de valor es aquello que le ofrecemos a nuestro cliente, lo cual incluye la experiencia que tendrá con nuestro producto o servicio. Sin embargo, para concretar esta propuesta es necesario diseñar un paquete de valor que llegue finalmente al cliente.

Parece una diferenciación académica, pero no lo es, tiene implicancias prácticas. Muchas veces se define la propuesta de valor y se olvida que todo ello debe luego plasmarse en un paquete, que incluye productos y servicios, así como las experiencias que tendrá el cliente. Este paquete de valor no es algo abstracto, sino que es directamente al input necesario para poder diseñar las operaciones.

Mi propuesta de valor puede ser “cocina griega en un ambiente agradable”. Para ello necesito un paquete de valor compuesto por: lugar, ambientación, servicio, comida, etc. Los componente de valor tienen que elaborarse de forma detallada. Para este ejemplo es necesario dar algunas definiciones para el servicio: mozos con uniformes que recuerden a Grecia, atención buena y de calidad, pero no lujosa, etc. Claro que primero es necesario definir la estrategia de operaciones, para luego pasar a definir el paquete de valor. Finalmente, una vez que se define el paquete de valor es posible entonces diseñar las operaciones para que “produzcan” dicho paquete.

Dentro de los componentes del paquete de valor existen dos clases: los centrales, que son aquellos que hacen a la esencia de la propuesta de valor y los de soporte. Todos son importantes, pero distinguirlos no es sólo un ejercicio intelectual, sino que tendrá un impacto directo en el diseño de las operaciones: los mayores costos deben estar en los centrales, al igual que el foco de la operación.

En general, todo se tiende a hacer en un solo paso: diseño de la estrategia de operaciones, del paquete de valor y de las mismas operaciones. Esto trae, como siempre que no se hacen las cosas de forma metodológica, el riesgo de definir especificaciones equivocadas o incoherentes entre sí. Un análisis formal que siga los pasos sugeridos en esta entrada nos ayuda a definir las cosas bien desde el principio, con el consecuente ahorro de costos por retrabajo.

martes, 30 de septiembre de 2014

En Argentina... más vale el valor que el volumen

Cada vez se hace más evidente que Argentina no es un país industrial. Cuando el gobierno comienza a retirar los subsidios la industria se desmorona. ¿Esto significa que la industria argentina está condenada a desaparecer?

Dejando de lado los factores políticos y macroeconómicos, producir en la Argentina sigue siendo una tarea compleja. Un mercado interno acotado obliga a quien quiera actuar a gran escala a focalizarse en la exportación. Sin embargo, la posición geográfica de la Argentina hace que exportar sea también una cuestión costosa, independientemente de otras circunstancias actuales que desalientan las exportaciones.

Pero entendamos que los costos se “notan” en aquellos casos en los que tratamos con productos de poco valor agregado, como por ejemplo las materias primas. Nadie se fijaría en que el costo logístico de una computadora de un lugar es cuatro dólares mayor al de otra alternativa. Porque los costos empiezan a impactar en el precio, y por lo tanto en la decisión de compra, cuando se trata de artículos estándar.

A raíz de estas dos conclusiones podemos decir que la industria argentina sobrevivirá siempre y cuando esté abasteciendo a un fuerte mercado interno (alimentos básicos, salud, etc). Toda industria que logre suficiente escala para abastecer el mercado local podrá sobrevivir. Si la industria necesita remitirse a la exportación, entonces será necesario que sea algo de alto valor agregado, que sea distinto y por lo que los compradores estén dispuestos a pagar bien: vinos, objetos de diseño, etc. Hay una tercera variante, que es cualquier negocio vinculado directamente a los productos del agro, porque de esa forma sí se genera una ventaja en costos difícil de superar.

Si el industrial argentino sigue apostando al volumen perderá la batalla, pero si apuesta al valor agregado, entonces lo logrará. Toda industria que se focaliza en el volumen como elemento estratégico está condenada a desaparecer. Mi recomendación para los industriales desde el punto de vista de la estrategia de operaciones: es hora de reconvertirse para empezar a hacer productos de alto valor agregado.

martes, 9 de septiembre de 2014

El proceso de las ideas

Hay procesos para innovar, pero en la gran mayoría de los casos estos procesos se centran fundamentalmente en tamizar las ideas existentes, para encontrar así aquellas que con éxito serán implementadas. Sin embargo, poco se hace para generar esas ideas que ingresan como input del proceso de selección.

La gran mayoría de los procesos de innovación se centran en la forma en que las ideas se seleccionan y esto es natural, porque pareciera ser la única parte de todo el proceso que da resultados predecibles. Pero la verdad es que no importa que tan bien se haya armado ese proceso, hay que alimentarlo con ideas para que funcione. ¿Cómo hacer entonces para generar estas ideas?

En operaciones, sobre todo en la producción, se han desarrollado varias técnicas, como el sistema de sugerencias Kaizen. Sin embargo, no todas las organizaciones han logrado sistematizar este tipo de mecanismos y por lo tanto las ideas son más una casualidad que una realidad buscada. Esto significa que no se está explotando al máximo la capacidad del capital humano para generar ideas que ayuden a mejorar la organización.

Pero si bien en general se observa un bajo nivel de sistematización en las áreas de producción y operaciones en general, cuando vamos a otras áreas, sobre todo en funciones de soporte o bien en operaciones de servicios, nos encontramos con que a veces ni siquiera se convoca a las personas para que hagan sus aportes.

Existen varias técnicas para que las personas se pongan a pensar en cosas nuevas: esto no es una afirmación teórica, yo las uso y dan resultado. Sólo es necesario hacer que las personas le dediquen un poco de tiempo a esta cuestión todos los años. Un buen facilitador y un sistema bien diseñado son los aliados estratégicos necesarios para que las ideas que surgen se puedan ordenar y definir apropiadamente, para que puedan convertirse así en input apropiado para el proceso de selección.

A veces no basta con una sola técnica o con un solo espacio para poder recolectar estas ideas, es necesario abrir varios frentes en distintos momentos y con distintas metodologías. Lo importante es que la organización esté dispuesta a poner sus energías en generar estas ideas. Lo que digo aquí vale también para las áreas comerciales.

Si no hay buena materia prima para los procesos de selección de las ideas, es inviable que la innovación adecuada llegue.

Para seguir profundizando: Innovar es un proceso

martes, 2 de septiembre de 2014

Las operaciones en el plan de negocios

Los planes de negocios suelen hacer un gran foco en lo novedoso y maravilloso del producto, en las ventas y en los beneficios. Sí, esto es realmente importante. Pero si yo creo que es una idea brillante y que además me va a resultar rentable, lo primero que voy a mirar es cómo se materializa esta idea. Por eso es sumamente importante, al momento de presentar un plan de negocios, transmitirle al oyente de nuestra propuesta que tenemos esa área cubierta.

Cada plan de negocios tiene el foco puesto en algún punto, porque es justamente ese punto el que en definitiva le termina dando el golpe de innovación: puede ser comercial, tecnológico, financiero, etc. Pero que el foco esté puesto en un punto no significa que podamos prescindir del resto de los elementos de un plan.

En un plan de negocios las distintas partes están interrelacionadas y cuentan una historia. El golpe de innovación es el climax de la historia, el punto de mayor tensión. Pero el climax se construye, no puede surgir espontáneamente y es justamente todo el plan de negocios el que realiza esta construcción. Y en toda historia, si dejamos espacios en blanco, las cosas pueden no entenderse bien y por lo tanto no tener sentido. Y las operaciones son uno de los elementos fundamentales que de alguna forma logran darle un sentido final a todo aquello que venimos preparando. Primero explicamos nuestro producto, relatamos cómo lo vamos a comercializar, explicamos cómo haremos para que se inserte en el mercado, diremos cuánto queremos vender y qué tenemos que hacer para concretar esas ventas... y aquí hay que explicar cómo toda nuestra idea se va a tornar realidad.

Si bien lo más escaso son las buenas ideas, es cierto que una gran idea puede fracasar si no se lleva adelante con la disciplina necesaria. Un gran invento puede pasar al olvido si no hay operaciones sólidas que estén detrás de la idea.

Así como cualquier otro elemento de un plan de negocios, las operaciones no pueden pasarse por alto o pensar que se irán definiendo sobre la marcha. Hay que pensarlas de antemano, hay que diseñarlas y sobre todo, asegurarse que sean adecuadas para soportar y dar consistencia al plan que planteamos.

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