Procesos y Operaciones

A veces nuestros clientes, sobre todo en las relaciones corporativas, se suelen llevar más valor del que inicialmente nos hemos comprometido a darles por el precio establecido. Entregas adicionales, extensiones del horizonte del proyecto, las disrupciones de las que hablé en la entrada anterior , etc. ¿Cómo hacemos para lidiar con esta situación? Muchas veces los comerciales tienen miedo de poner un freno a los avances de sus clientes. No actúan con firmeza, comprometiendo incluso la rentabilidad de la cuenta. Perder un cliente es, para un comercial, algo impensable, cuando en realidad deshacerse de un determinado cliente puede resultar muy beneficioso para la organización si es que no se logra cobrarle lo que se le tiene que cobrar. Claramente no se le puede cobrar lo mismo a un cliente que opera dentro de los parámetros de normalidad que a uno que continuamente nos demanda disrupciones. Un cliente que hace su pedido con antelación no puede pagar lo mismo que el que llam

Estamos concentrados haciendo algo y entonces tenemos una interrupción. Atendemos la distracción, pero tenemos que volver a concentrarnos, y eso nos toma un tiempo. Porque la disrupción tiene un costo para nosotros: en este caso es tiempo. Pero en las organizaciones sucede lo mismo, salvo que el costo es en términos monetarios. Independientemente de que se trate o no de un diseño formal, existe en todas las organizaciones un diseño de operaciones. Hay una forma de hacer las cosas y las personas la siguen. A veces, en este diseño, se terminan entrometiendo intempestivas urgencias que generan una disrupción en el llano andar de las cosas. Un cliente que hace un pedido urgente, una orden de producción que debe hacerse fuera del plan, un viaje que se hace fuera del horario determinado, etc. Todas estas disrupciones las organizaciones las aceptan porque les permiten, o al menos eso creen, agregar más valor a sus clientes. Sin embargo, esta primera idea puede ser un poco traicionera