Alinear nuestros precios con nuestros costos

A veces nuestros clientes, sobre todo en las relaciones corporativas, se suelen llevar más valor del que inicialmente nos hemos comprometido a darles por el precio establecido. Entregas adicionales, extensiones del horizonte del proyecto, las disrupciones de las que hablé en la entrada anterior, etc. ¿Cómo hacemos para lidiar con esta situación?

Muchas veces los comerciales tienen miedo de poner un freno a los avances de sus clientes. No actúan con firmeza, comprometiendo incluso la rentabilidad de la cuenta. Perder un cliente es, para un comercial, algo impensable, cuando en realidad deshacerse de un determinado cliente puede resultar muy beneficioso para la organización si es que no se logra cobrarle lo que se le tiene que cobrar.

Claramente no se le puede cobrar lo mismo a un cliente que opera dentro de los parámetros de normalidad que a uno que continuamente nos demanda disrupciones. Un cliente que hace su pedido con antelación no puede pagar lo mismo que el que llama una hora antes de que cerremos y quiere el pedido para hoy. Por una cuestión de equidad natural no pueden recibir el mismo trato. Y por el otro lado a nuestra organización le conviene monetizar el valor adicional que está entregando: porque aunque no lo parezca, aceptar las disrupciones es una forma de agregar más valor.

La mejor forma de hacer esto es alinear nuestros costos con los precios. Es decir que cuanto más nos cuesta a nosotros la disrupción, entonces mayor debe ser el precio, para que podamos obtener un rédito de cada costo adicional que se nos genera. Además un precio elevado termina por desincentivar estas disrupciones. Si al cliente que llama a último momento le cobramos un 5% adicional por entrega urgente, seguramente la próxima planificará mejor sus compras. Y si no lo hace, al menos estamos obteniendo un rédito de esta disrupción que implica un esfuerzo económico adicional para nosotros.

El comercial nos dirá que esto no se puede hacer porque el cliente se iría con la competencia. Pero entonces deberemos analizar la rentabilidad de la cuenta, para entender si realmente el costo total de atender a este cliente (incluyendo las disrupciones) realmente nos ofrece la rentabilidad esperada. Tal vez nos convenga incluso cambiar a este cliente por otros que, o bien estén dispuestos a pagar por las disrupciones que causan, o bien que trabajen con el orden necesario para minimizar nuestros costos de atenderlo.

Si aceptar las disrucpiones sin cobrarle al cliente por las mismas es una estrategia comercial, entonces debería ser explicitada y se debería medir su rendimiento. Y esto último, para ser franco, no he visto que ninguna organización lo hiciera.