Procesos y Operaciones

Hay muchas formas de definir la estrategia de operaciones, pero un modelo que yo creo es interesante es el de las 4V: volumen, variedad, variación (en la demanda), visibilidad. Este modelo define la estrategia sobre la base de estas cuatro variables, valorando cada una de ellas como alta o baja. Estas cuatro variables no vienen definidas por la operación sino por el modelo de negocios y la operación simplemente las analiza para poder diseñarse de una forma coherente con dicho modelo de negocios y poder así entregar los resultados necesarios. Pero antes de proseguir con esta discusión veamos un poco qué son estas variables. El volumen define mucho de la operación. No es lo mismo diseñar una operación de alto volumen que una operación de bajo volumen. Sobre todo por el foco que implica para la misma. Cuanto mayor sea el volumen, mayores son los desafíos, incrementándose además la intensidad del uso de los recursos. Pero implica además la utilización de diferentes técnicas de est

Siempre nos parece vital la trinchera que defendemos, es parte de nuestra naturaleza. Pero en una organización no podemos permitirnos que esta creencia comprensible y natural determine la forma en que se asignan los recursos. Por eso es fundamental comprender cuáles son los procesos críticos de un modelo de operaciones, para asegurarse que están bajo control. Los procesos que podemos calificar como críticos son aquellos que de alguna forma hacen que nuestro negocio siga funcionando. Distingamos aquí entre procesos estratégicos y críticos. Los estratégicos son los que hacen que nuestro modelo de negocios exista. Un ejemplo de proceso estratégico es el de investigación y desarrollo para una empresa tecnológica. Sin embargo, ese proceso no es crítico, porque el negocio puede seguir funcionando a pesar de que la gente de investigación y desarrollo desaparezca por un día o incluso una semana. El concepto de criticidad está vinculado a la operación y no necesariamente al largo plazo.

Las operaciones son una parte fundamental de cualquier negocio y por eso se hace imperativo estudiarlas apropiadamente. Si nos atenemos a la definición de operaciones que di en aquella entrada allá por agosto del año pasado, estas son todas aquellas tareas, actividades o procesos cuya finalidad es producir y hacer disponible el bien o servicio para el cliente. Y el modelo operativo es justamente la forma en que funcionan las operaciones. Es como si me presentaran un dispositivo, digamos una radio. Una cosa es un plano detallado del aparato y otra muy distinta un esquema de funcionamiento, que me explica sus principios y sus características. Esto último es el equivalente del modelo operativo (MO). Generalmente en el MO se incluye a los procesos o grupos de procesos que son parte de las operaciones. El diseño del mismo debe ser preciso y sintético, representado generalmente a través de una gráfica que también hace a su comprensión y diseño. El MO es una herramienta conc

Durante el año tuve varias entradas vinculadas a los procesos y a la forma en que deben ser diseñados. Es importante comprenderlo: no existen los procesos perfectos, sino los procesos necesarios para cumplir con mis objetivos. Esto parece una obviedad, pero es habitual encontrarse en las empresas con una mentalidad enfocada al “perfeccionismo” y no a la realidad. Se habla mucho de “best practices” y en lo que se refiere específicamente a procesos yo creo que tal cosa no existe. Podrá haber algunos elementos básicos que pueden ser considerados cuestiones específicas del negocio y que son comunes a las empresas de un sector (por ejemplo que no se debe cortar la cadena de frío de los lácteos) pero esto no significa que existan “best practices”. Los procesos deben construirse teniendo en cuenta la estrategia de operaciones de la empresa y claramente deben acompañar a estas capacidades que se desea privilegiar y desarrollar. No tiene sentido enfocar los procesos a deleitar al cli