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Mostrando las entradas etiquetadas como disciplina operativa

¿Cómo afecta a los procesos la dispersión geográfica?

Hace un tiempo se hablaba de ser global, pero aprender a jugar de manera local. Con el fenómeno de la globalización ya asentado y formando parte de nuestra vida, se ha perdido mucho del pensamiento en torno a las estrategias globales y la necesidad de adaptarse a la globalización. Esto ha sido así especialmente en procesos, a tal punto que se ha perdido el foco de lo global para justificar casi cualquier cosa en pos de adaptarse a lo local. La dispersión geográfica hace más difícil la disciplina operativa. Que todos hagan las cosas como se debe tiene un costo, por lo que siempre se evalúa si los beneficios efectivamente sobrepasan los costos. Sin embargo, cierta pereza intelectual hace que muchas organizaciones no opten por un camino de disciplina operativa y todo termina quedando a criterio de quien ejecuta la tarea. Se suele aducir que el control operativo es muy costoso frente a un panorama de diversificación geográfica. La respuesta no es tan lineal, pero la disciplina

Operaciones para emprendedores: Procesos desde el día cero

Ante el dinamismo, la preocupación por un negocio en desarrollo o mismo debido a lo incipiente del proyecto, muchos emprendedores olvidan abordar el tema de los procesos. Por eso, mi más sano consejo es que desde el principio hay que trabajar sobre los procesos. ¿Cómo hacerlo? No es lo mismo hablar de procesos para un emprendedor, para una pequeña empresa o para una multinacional. Varían muchas cosas, la primera de ellas el volumen de las transacciones y la cantidad de procesos. Analicemos ambas variables. Cuando uno tiene un proceso que genera millones de transacciones, cada insignificante actividad está estudiada y formalizada. Sin embargo, a medida que la cantidad de transacciones baja, el proceso se torna más general y flexible. Incluso el más incipiente emprendedor puede desarrollar procesos para las cosas que va haciendo. No se trata de una secuencia de actividades claramente definida, peor sí de una serie de pasos, tal vez algo difusos, que es necesario pensar y est

El eterno diseño

Creo que es un gran problema cuando los esfuerzo de mejora quedan en el diseño, lo cual, lamentablemente, es más frecuente de lo que uno cree. En este tipo de proyectos el diseño es algo relativamente rápido y por lo tanto económico, pero las organizaciones comienzan a dudar el momento de implementar estas mejoras, porque requiere una gran inversión en tiempo, esfuerzo y dinero. Pero quedarse en el diseño es también perderse de estos beneficios potenciales. Tomemos como ejemplo un proyecto de mejora de procesos: relevar los procesos y buscar las mejoras implica aproximadamente el 15% del tiempo total requerido, siendo el otro 85% dedicado a la implementación y control de resultados. Diseñar es relativamente “fácil”, porque sólo implica observar y documentar. Requiere poco tiempo y esfuerzo, por lo que también implica un costo accesible. Sin embargo, implementar significa modificar la forma en que la gente trabaja, crear nuevos reportes y sistemas de medición, modificar los

¿Cuál es la mejor metodología para la mejora continua?

Muchas empresas ya cuentan con alguna metodología para la mejora continua. Sin embargo que la misma sea un requisito de los sistemas de gestión en general, no significa que exista una metodología detrás. Aquí intentaremos responder hoy qué metodología se debe implementar para llevar adelante exitosamente la mejora continua en nuestra organización. Vale aclarar que tener una metodología es necesario, porque todo esfuerzo que no se sistematiza se termina disipando. Y la sistematización sólo se logra a través de una metodología que nos fuerce a estructurarnos y que finalmente materialice esta sistematización que tanto suele faltar. En el mercado existe una inmensa variedad de metodologías: están las más conocidas y las no tanto. En realidad todas ellas, si son metodologías serias, se basan en principios similares y para ser honestos no difieren demasiado una de otra. El concepto de mejora continua ya tiene sus años y si bien puede haber algunos cambios en conceptos específic

El costo de la disrupción

Estamos concentrados haciendo algo y entonces tenemos una interrupción. Atendemos la distracción, pero tenemos que volver a concentrarnos, y eso nos toma un tiempo. Porque la disrupción tiene un costo para nosotros: en este caso es tiempo. Pero en las organizaciones sucede lo mismo, salvo que el costo es en términos monetarios. Independientemente de que se trate o no de un diseño formal, existe en todas las organizaciones un diseño de operaciones. Hay una forma de hacer las cosas y las personas la siguen. A veces, en este diseño, se terminan entrometiendo intempestivas urgencias que generan una disrupción en el llano andar de las cosas. Un cliente que hace un pedido urgente, una orden de producción que debe hacerse fuera del plan, un viaje que se hace fuera del horario determinado, etc. Todas estas disrupciones las organizaciones las aceptan porque les permiten, o al menos eso creen, agregar más valor a sus clientes. Sin embargo, esta primera idea puede ser un poco traicionera

La importancia de la documentación

Se suele vivir la etapa de generación de la documentación como una instancia que no sólo es costosa, sino que demanda además un gran esfuerzo y que es percibida como un acto de inútil burocracia. Sin embargo la documentación es relevante para la organización y no sólo porque lo requiera alguna norma o marco regulatorio. En primer lugar, la documentación establece las cosas. Porque, al menos en la cultura occidental, hasta que las cosas no están escritas nos sentimos con más libertad para modificarlas. Entonces si hay un proceso o una directiva no escritos, estos pueden ir mutando en el tiempo sin los respectivos controles sobre estos cambios. Una vez fui a relevar un proceso y después de la primera reunión con el cliente armé un flujograma y tuve una nueva reunión de validación. En esta segunda reunión mientras le explicaba lo que había relevado la vez anterior me dice que una parte central del proceso no es correcta. Yo buscaba en mis apuntes, para corroborar la información, hasta

Innovar es un proceso

Se suele creer que la innovación es cosa de genios e iluminados: un gran descubrimiento para cambiar la forma en que vivimos. Pero esto no es más que un prejuicio. La innovación no es sólo aquella disrupción que entra en el mercado y trastorna todo, porque la verdad es que hay muy pocos casos de estos. Incluso aquellos empresarios que llevan el rótulo de “innovadores” no pueden ser descriptos de esta forma disruptiva. Por otro lado, si dependemos de la innovación para llevar adelante nuestro negocio y esperamos a que el momento creativo se presente espontáneamente como si fuera alguna visión oriental, entonces estamos librados al azar y no a nuestra acción: de esta forma el negocio pierde estabilidad y deja de ser predecible. Existen formas de generar y gestionar la innovación y por eso existen empresas que son conocidas y reconocidas por su capacidad innovadora. No son un cúmulo de genios perdidos, sino que tienen procesos de innovación bien desarrollados y estableci

La obsesión de la formalización

Las organizaciones desean en general que todos sus procesos estén formalizados y esto es lógico. Sin embargo muchas veces esta formalización es innecesaria y hasta extremadamente costosa. ¿Cuál es el sentido de formalizar? En general esto se hace de cara a la certificación de alguna norma o bien como un proceso de “ordenar un poco la cosa”. En el caso de que se quiera certificar una norma no es necesario un alto nivel de formalización, porque incluso sin procedimientos escritos, en general, quien audita evalúa si se está siguiendo una operatoria única y constante en el tiempo. Sin embargo es recomendable tener un mínimo nivel de formalización, aunque no necesariamente debe ser exhaustivo. Por otro lado si la idea es poner un poco de orden, lo importante no es formalizar todos los procesos, sino sólo los más importantes, conflictivos o estandarizables. En este caso la selección de los procesos a formalizar dependerá en gran medida del problema que se percibe. Incluso es importa

Procesos: conocimiento cristalizado

Cuando empezamos a hacer algo y nos damos cuenta que lo podemos mejorar, simplemente lo hacemos. Pero no es tan sencillo para las organizaciones. La gente va de un lugar a otro, tiene presiones, renuncia, ingresa. Entonces lo que yo aprendo en un puesto me lo llevo cuando lo dejo. Y como quien viene después no puede entender todas las “artesanías” que yo hacía en mi trabajo, entonces empieza desde cero. Sin embargo, si estoy en mi trabajo y me fuerzan a formalizar la forma en que hago las cosas, al explicitarlo lo convierto en un método, que cualquier otra persona puede seguir. Y todo lo que yo aprendí quedó de alguna forma plasmado allí. Si yo me voy, quien toma mi lugar es entonces forzado a seguir los procedimientos. Por más que no quiera va a tener que dedicarse a aprender y no lo van a dejar empezar de cero. Entonces esta persona capitalizó mi conocimiento. Luego, con el tiempo, puede cambiar la forma de hacer las cosas, pero entonces se la fuerza a justificarlo y a formaliza

¿Los buenos procesos implican una buena operación?

Los buenos procesos son una buena base para tener una buena operación. Hemos dicho en la entrada anterior que los buenos procesos tienen como característica, entre otras, que pueden ser implementados por una organización. Pero una vez que los procesos han sido implementados es donde comienzan los verdaderos problemas: ahora hay que seguirlos. Para develar el misterios desde el principio: sin disciplina operativa no se puede tener una buena operación. La palabra disciplina suele tener mala prensa, pero no es más que respetar aquello que se acordó previamente. Si hemos acordado que los procesos a seguir son estos, entonces tenemos que seguirlos. Quien no lo hace ha perdido la disciplina operativa. Pero esta disciplina operativa requiere además ser gestionada. Porque quien opta unilateralmente por apartarse de los procesos establecidos, entonces debe recibir alguna penalidad. Sin embardo, en algunas organizaciones, contra lo que se pueda esperar, a veces quienes incurren en este