Procesos y Operaciones

Muchas empresas, sobre todo las más importantes, utilizan lo que se llama un business case para justificar sus inversiones o proyectos. Si bien desde el punto de vista formal es una herramienta interesante, resulta que desde la práctica presenta innumerables falencias. El business case sostiene que si los beneficios de los flujos futuros descontados superan el valor de la inversión requerida, entonces se trata de una buena inversión o proyecto. El primer “error” de los business case es que contemplan los flujos que se originan como consecuencia de una inversión, pero no los flujos que se pierden por no hacer la inversión. Y más difícil aún es medir esas pérdidas evitadas una vez que se realiza la inversión en cuestión. Por otro lado los business case consideran flujos futuros y la creatividad de gerentes y directores para estimar estos flujos futuros han convertido al business case en una flexible herramienta para aprobar o rechazar inversiones según los intereses o “sensa

En un libro de Slack, Chambers y Johnston encontré un clasificación para los procesos que me pareció muy interesante. Como toda clasificación en lo que es el management sólo pretende ser orientativa, para brindar una estructura para el estudio de las situaciones de negocios que se presentan. Ellos clasifican los procesos en: proyectos, encargos, lotes, masivo y continuo. Esta clasificación es válida,en principio, sólo para las operaciones físicas, que tienen como output un producto concreto. Estos tipos de procesos en realidad no se refieren a tareas en particular, sino más bien al conjunto de los procesos del negocio que dan como resultado el output. Los procesos de proyectos hacen referencia a situaciones en las que el output es prácticamente único. Un ejemplo es un desarrollador inmobiliario. Si bien puede haber alguna similitud con otros proyectos que encare, cada uno será particular. Por otro, lado estos proyectos tiene un inicio y un fin claramente determinado y tie

El concepto de mejora continua o de mejora, es una cuestión que fue puesta en el candelero por los movimientos de calidad. Sin embargo, es un concepto muy amplio y que cobra mayor sentido aun en un mundo que cambia constantemente: porque nunca se llega al punto óptimo, siempre es necesario mejorar. Pero estas mejoras no pueden hacerse de manera desestructurada y aislada si se busca un cambio duradero, real y de alto impacto. El primer paso es la capacitación que debe darse a los miembros de una organización para que comprendan la importancia de la mejora continua. Esta capacitación no es sólo una cuestión de impartir conocimiento, sino mas bien de alineación. Seguramente muchos de los que trabajan en nuestra organización tienen conocimientos de sobra sobre los principios de la mejora continua y de lo que es la mejora en general. Sin embargo esta capacitación es también una forma de señalar la importancia que tiene esta cuestión para la organización. Luego hay que impl

Se suele creer que la capacitación está vinculada a la transmisión de conocimientos. Sin embargo, muchas veces los conocimientos están ya en la gente pero no están siendo articulados según las necesidades de nuestra organización. Por otro lado, la capacitación es también una forma de llamar la atención. Por esto es que si queremos implementar programas y proyectos de mejora continua, operativa o de procesos, la capacitación es un paso fundamental. Si una organización tiene claro que su desempeño va a pasar por la mejora continua de sus operaciones y sus procesos, entonces tiene que dejarlo bien claro. A través de una capacitación masiva sobre la mejora continua, y en particular para todos los nuevos miembros, es una señal clara de su importancia. No tiene que ser una extensa jornada, basta con un par de horas, es sólo una señal, no un curso de extensión universitaria. Las personas que forman la organización suelen tener los conceptos de mejora incorporados, por eso hay que

Muchas organizaciones tienen proyectos de mejora de procesos o de mejora continua, pero pocas tienen programas. Un proyecto es una iniciativa única, puntual. Sin embargo el programa es una serie de proyectos que contribuyen a un fin similar. A diferencia del proyecto, que puede apuntar a mejorar una variable, el programa tiene un impacto más contundente en el resultado de la organización. Para entender mejor el concepto de programa, tomemos un ejemplo: una empresa puede implementar un programa para la reducción del desperdicio. En este caso este programa puede estar compuesto por los siguiente proyectos: reducción del scrap en el proceso X, reducción del papel en los procesos administrativos, revisión de la política de inventarios y optimización del circuito de compras. Los programas en cierta medida funcionan como un proyecto y por lo tanto aquello que es un factor de éxito para un proyecto, lo es también para un programa: metodología, medición del resultado y asignación

Se suele hablar mucho de la mejora continua, pero poco de los proyectos de mejora. Una acción de mejora que no está enmarcada en un proyecto corre no sólo el riesgo de fracasar, sino el de sentar un precedente de que “acá no se puede hacer nada”. Por eso es importante estructurar las distintas mejoras productivas y de procesos en un proyecto. Un proyecto tiene una determinada jerarquía que lo posiciona en la organización de una forma distinta. Es posible boicotear o ignorar una acción aislada, pero algo con el tenor de un proyecto es imposible de pasar por alto. Pero no se trata sólo de una jerarquización, sino que existen metodologías para llevar adelante los proyectos que, si bien no garantizan el éxito, al menos nos aseguran que estamos haciendo las cosas bien. Sin embargo, hay que tener cuidado con todas estas metodologías, porque suelen ser bastante burocráticas y a veces hasta muy poco prácticas. Sin embargo se puede tomar cualquiera de ellas y adaptarlas a nuestra o