Procesos y Operaciones

Esta es una entrada atípica, pero dado que en todo el blog se mencionan varias clasificaciones, me pareció interesante una reflexión sobre qué tan útiles resultan. Porque es claro que mostrar una clasificación de objetos está lejos de ampliar nuestro horizonte y en este sentido pareciera dar lo mismo cualquier clasificación. ¿Es esto así? Cuando decidimos clasificar algo y definimos las categorías de clasificación, no estamos sólo buscando estructurar el conocimiento. A nivel académico puede ser que se trate sólo de un ejercicio teórico, pero a nivel práctico, cuando armamos las categorías y clasificamos los objetos dentro de las mismas, apuntamos a agregar valor de alguna forma. Tomemos el ejemplo de los procesos. Al hacer un ejercicio dentro de una empresa para clasificar los procesos en centrales, de apoyo, de control y estratégico, no se está buscando una discusión purista, sino que se pretende llevar orden a la práctica. En una organización abocarse a esta clasificaci

Comencemos por repetir un concepto clave: los procesos no son los sistemas. Esto, que parece tan evidente y que todos comprenden perfectamente, terminan por contradecirlo la mayoría de las organizaciones cuando vemos la forma en que hacen las cosas. Generalmente se toma la decisión de implementar un sistema sin hacer ningún análisis previo. Cuando se detectan algunos problemas de control se corre desesperadamente hacia un costoso sistema world class , sin siquiera hacer antes un diagnóstico detallado. A veces resulta inverosímil que empresas que cuidan hasta el último centavo son tan proclives a implementar costosos sistemas. Se prepara un detallado y convincente business case, se hace informes que justifican la implementación del sistema, pero casi nunca se hace un diagnóstico objetivo de la realidad, que pueda determinar qué es lo que hay que hacer para solucionar los problemas existentes. Antes de poder definir el sistema, es necesario definir los procesos, porque es la

Si definimos los procesos como “la forma en que se hace una determinada cosa”, entonces todos lo cambios que una organización desea realizar impactan directamente sobres sus procesos. Esto parece una obviedad, pero generalmente se suele pasar por alto al momento de implementar el cambio. Esta definición general de “la forma en que se hace una determinada cosa” parece demasiado vaga e incluso puede recordar mucho a la definición de cultura organizacional. Sin embargo, mientras la cultura apunta a la generalidad de “las cosas”, los procesos apuntan a una “determinada cosa”. De más está decir que la cultura influencia los procesos. Si se busca implementar un cambio organizacional importante seguramente sea necesario realizar cambios en la cultura de la organización. Asumamos por un instante que se trabaja directamente sobre la cultura y que esta comienza a cambiar. Entonces, si como dijimos antes, la cultura influencia los procesos, el camino natural es que se comience a revi

Muchas veces decir que el temor es un gran motivador parece perverso, pero no se trata de inventar fantasmas para asustar a las personas, sino de mostrarles la realidad. El temor, esto es tristemente cierto, es uno de los motivadores más poderosos que existen para generar el cambio en una organización. Puede ser el temor a perder el trabajo, el temor a no recibir un bono, el temor a perder las oportunidades de progreso, etc. Existen muchas cosas a las cuales les tememos y cuando el mecanismo se activa, somos capaces de cosas increíbles. En una situación de estabilidad absoluta, donde no se pueden tocar los privilegios de nadie, un sencillo cambio en un proceso será resistido hasta el final. Esto sucede generalmente en el estado. Porque las personas saben que no importa lo que hagan, siempre conservarán sus privilegios (es decir su trabajo y su sueldo). Sin embargo, cuando el temor es excesivo y se convierte en una certeza ineluctable, entonces las personas se desmotivan y

Recientemente me topé con un modelo que explica la forma en la que las operaciones contribuyen al negocio y dada la vinculación que este tema tiene con el último post, me pareció interesante discutir sobre el mismo. Hayes y Weelwright han planteado que las operaciones pueden encontrarse en cuatro etapas distintas. Hablan de un primer estadio en el cual tienen un papel casi pasivo, en donde el foco está en no cometer errores o incluso en peores condiciones, simplemente solucionar los problemas inmediatos. En definitiva podemos hablar de una función de bombero: sólo están para apagar incendios y cuando menos se sepa de la gente de operaciones, mejor. El segundo estadio hace referencia a operaciones ya más asentadas y prolijas que buscan estar a la altura de los competidores. Estas operaciones se comparan con el entorno y buscan adoptar las mejores prácticas del sector. Esta es de alguna forma la función del aprendiz: se esfuerza por aprender, pero nunca termina de hacer nada re

El modelo de negocio y los objetivos del negocio, una vez que fueron formulados, se transmiten a todas las áreas, incluyendo al área de operaciones. A partir de ello el área de operaciones debe definir sus prioridades competitivas para poder contribuir a los objetivos del negocio. Es entonces a partir de esta definición de prioridades competitivas que se genera la estrategia de operaciones. La literatura específica ha logrado desarrollar una serie de variables que pueden definir esta estrategia, pero más allá de este ejercicio académico de clasificar y rotular, es importante definir una estrategia de operaciones y comunicarla claramente. Estas prioridades competitivas son las características generales que tiene que tener la operación. Se puede mencionar entre otras la rápida entrega, la flexibilidad, la calidad del producto, etc. Es importante en este punto recordar el concepto de los trade-off, porque ninguna operación podrá desarrollar todas las prioridades competitivas a