Procesos y Operaciones

Hay muchas formas de definir la estrategia de operaciones, pero un modelo que yo creo es interesante es el de las 4V: volumen, variedad, variación (en la demanda), visibilidad. Este modelo define la estrategia sobre la base de estas cuatro variables, valorando cada una de ellas como alta o baja. Estas cuatro variables no vienen definidas por la operación sino por el modelo de negocios y la operación simplemente las analiza para poder diseñarse de una forma coherente con dicho modelo de negocios y poder así entregar los resultados necesarios. Pero antes de proseguir con esta discusión veamos un poco qué son estas variables. El volumen define mucho de la operación. No es lo mismo diseñar una operación de alto volumen que una operación de bajo volumen. Sobre todo por el foco que implica para la misma. Cuanto mayor sea el volumen, mayores son los desafíos, incrementándose además la intensidad del uso de los recursos. Pero implica además la utilización de diferentes técnicas de est

Siempre nos parece vital la trinchera que defendemos, es parte de nuestra naturaleza. Pero en una organización no podemos permitirnos que esta creencia comprensible y natural determine la forma en que se asignan los recursos. Por eso es fundamental comprender cuáles son los procesos críticos de un modelo de operaciones, para asegurarse que están bajo control. Los procesos que podemos calificar como críticos son aquellos que de alguna forma hacen que nuestro negocio siga funcionando. Distingamos aquí entre procesos estratégicos y críticos. Los estratégicos son los que hacen que nuestro modelo de negocios exista. Un ejemplo de proceso estratégico es el de investigación y desarrollo para una empresa tecnológica. Sin embargo, ese proceso no es crítico, porque el negocio puede seguir funcionando a pesar de que la gente de investigación y desarrollo desaparezca por un día o incluso una semana. El concepto de criticidad está vinculado a la operación y no necesariamente al largo plazo.

Las operaciones son una parte fundamental de cualquier negocio y por eso se hace imperativo estudiarlas apropiadamente. Si nos atenemos a la definición de operaciones que di en aquella entrada allá por agosto del año pasado, estas son todas aquellas tareas, actividades o procesos cuya finalidad es producir y hacer disponible el bien o servicio para el cliente. Y el modelo operativo es justamente la forma en que funcionan las operaciones. Es como si me presentaran un dispositivo, digamos una radio. Una cosa es un plano detallado del aparato y otra muy distinta un esquema de funcionamiento, que me explica sus principios y sus características. Esto último es el equivalente del modelo operativo (MO). Generalmente en el MO se incluye a los procesos o grupos de procesos que son parte de las operaciones. El diseño del mismo debe ser preciso y sintético, representado generalmente a través de una gráfica que también hace a su comprensión y diseño. El MO es una herramienta conc

Recientemente me topé con un modelo que explica la forma en la que las operaciones contribuyen al negocio y dada la vinculación que este tema tiene con el último post, me pareció interesante discutir sobre el mismo. Hayes y Weelwright han planteado que las operaciones pueden encontrarse en cuatro etapas distintas. Hablan de un primer estadio en el cual tienen un papel casi pasivo, en donde el foco está en no cometer errores o incluso en peores condiciones, simplemente solucionar los problemas inmediatos. En definitiva podemos hablar de una función de bombero: sólo están para apagar incendios y cuando menos se sepa de la gente de operaciones, mejor. El segundo estadio hace referencia a operaciones ya más asentadas y prolijas que buscan estar a la altura de los competidores. Estas operaciones se comparan con el entorno y buscan adoptar las mejores prácticas del sector. Esta es de alguna forma la función del aprendiz: se esfuerza por aprender, pero nunca termina de hacer nada re

El modelo de negocio y los objetivos del negocio, una vez que fueron formulados, se transmiten a todas las áreas, incluyendo al área de operaciones. A partir de ello el área de operaciones debe definir sus prioridades competitivas para poder contribuir a los objetivos del negocio. Es entonces a partir de esta definición de prioridades competitivas que se genera la estrategia de operaciones. La literatura específica ha logrado desarrollar una serie de variables que pueden definir esta estrategia, pero más allá de este ejercicio académico de clasificar y rotular, es importante definir una estrategia de operaciones y comunicarla claramente. Estas prioridades competitivas son las características generales que tiene que tener la operación. Se puede mencionar entre otras la rápida entrega, la flexibilidad, la calidad del producto, etc. Es importante en este punto recordar el concepto de los trade-off, porque ninguna operación podrá desarrollar todas las prioridades competitivas a