Procesos y Operaciones

Aquellos que deciden embarcarse en la aventura de lanzar su emprendimiento deben tener muchas cosas en cuenta y las operaciones es una más de ellas. En todo negocio, ya sea uno productivo o de servicios, las operaciones son fundamentales para garantizar la subsistencia. Una vez que el emprendedor concibió la idea del negocio, una vez que consiguió los clientes, incluso una vez que obtuvo la financiación, llegó el desafío de materializar las expectativas. Las operaciones no son más que eso: llevar a la realidad todo eso que hasta ahora era una idea. Es fácil creer que un buen modelo de negocios resuelve todo, que una idea brillante es suficiente, pero lamentablemente eso es sólo el principios. Sin la idea, sin el modelo de negocios, el emprendimiento no existiría. Pero una vez que la etapa de creatividad y adquisición de clientes está terminada, llegó el momento de la dura realidad: hay que cumplir lo que se prometió. Las operaciones no son el centro de ninguna organización, p

Comencemos por repetir un concepto clave: los procesos no son los sistemas. Esto, que parece tan evidente y que todos comprenden perfectamente, terminan por contradecirlo la mayoría de las organizaciones cuando vemos la forma en que hacen las cosas. Generalmente se toma la decisión de implementar un sistema sin hacer ningún análisis previo. Cuando se detectan algunos problemas de control se corre desesperadamente hacia un costoso sistema world class , sin siquiera hacer antes un diagnóstico detallado. A veces resulta inverosímil que empresas que cuidan hasta el último centavo son tan proclives a implementar costosos sistemas. Se prepara un detallado y convincente business case, se hace informes que justifican la implementación del sistema, pero casi nunca se hace un diagnóstico objetivo de la realidad, que pueda determinar qué es lo que hay que hacer para solucionar los problemas existentes. Antes de poder definir el sistema, es necesario definir los procesos, porque es la

Recientemente me topé con un modelo que explica la forma en la que las operaciones contribuyen al negocio y dada la vinculación que este tema tiene con el último post, me pareció interesante discutir sobre el mismo. Hayes y Weelwright han planteado que las operaciones pueden encontrarse en cuatro etapas distintas. Hablan de un primer estadio en el cual tienen un papel casi pasivo, en donde el foco está en no cometer errores o incluso en peores condiciones, simplemente solucionar los problemas inmediatos. En definitiva podemos hablar de una función de bombero: sólo están para apagar incendios y cuando menos se sepa de la gente de operaciones, mejor. El segundo estadio hace referencia a operaciones ya más asentadas y prolijas que buscan estar a la altura de los competidores. Estas operaciones se comparan con el entorno y buscan adoptar las mejores prácticas del sector. Esta es de alguna forma la función del aprendiz: se esfuerza por aprender, pero nunca termina de hacer nada re

El modelo de negocio y los objetivos del negocio, una vez que fueron formulados, se transmiten a todas las áreas, incluyendo al área de operaciones. A partir de ello el área de operaciones debe definir sus prioridades competitivas para poder contribuir a los objetivos del negocio. Es entonces a partir de esta definición de prioridades competitivas que se genera la estrategia de operaciones. La literatura específica ha logrado desarrollar una serie de variables que pueden definir esta estrategia, pero más allá de este ejercicio académico de clasificar y rotular, es importante definir una estrategia de operaciones y comunicarla claramente. Estas prioridades competitivas son las características generales que tiene que tener la operación. Se puede mencionar entre otras la rápida entrega, la flexibilidad, la calidad del producto, etc. Es importante en este punto recordar el concepto de los trade-off, porque ninguna operación podrá desarrollar todas las prioridades competitivas a