Procesos y Operaciones

Se suele creer que hacer un trabajo de procesos es un fin en sí mismo. Confunde el resultado visible: generalmente concluye con una serie de mejoras a implementar y el diseño de nuevos procesos. Por supuesto que hay que llegar a eso, es una obviedad, pero este tipo de intervenciones puede tener varios fines. No debemos olvidarnos que la forma en que trabajamos y hacemos las cosas no es sólo fruto de la tarea que debemos desempeñar, sino también de los recursos con los que contamos, nuestros esquemas mentales, nuestra cultura de trabajo y de toda la organización que nos rodea. Por eso es que a medida que una empresa evoluciona es necesario revisar los procesos de manera sitstemática, porque seguramente ya no se adaptan a la realidad actual, independientemente de que la tarea a desempear siga siendo la misma. Incluso los procesos pueden resultar en una forma de influir sobre toda la organización si las cosas se hacen adecuadamente. Si estamos acostumbrados al control excesiv

El cambio hay que gestionarlo: esto es casi un axioma. Hay muchas voces en contra de esta cuestión fundamental, pero yo sigo inclinándome por creer que todo cambio puede ser gestionado. Partiendo de la base que toda transformación en una organización implica que las cosas se hagan de otra forma, queda claro que los procesos pasan a ser una cuestión central de la gestión del cambio. No existen los cambios de procesos per se , sino que estos surgen como una forma de canalizar el cambio en otros aspectos de la organización. Si dicha organización decide reducir sus costos de operación a través de la inclusión de nuevas tecnologías productivas, entonces los procesos van a cambiar, porque la forma de producir impacta en los procesos. Si una organización detecta que la cultura organizacional es perjudicial a sus objetivos, transformarla entonces impactará en los procesos, porque es cambiar la forma en que se hacen las cosas, que en definitiva es en última instancia cambiar los procesos

Muchas organizaciones tienen proyectos de mejora de procesos o de mejora continua, pero pocas tienen programas. Un proyecto es una iniciativa única, puntual. Sin embargo el programa es una serie de proyectos que contribuyen a un fin similar. A diferencia del proyecto, que puede apuntar a mejorar una variable, el programa tiene un impacto más contundente en el resultado de la organización. Para entender mejor el concepto de programa, tomemos un ejemplo: una empresa puede implementar un programa para la reducción del desperdicio. En este caso este programa puede estar compuesto por los siguiente proyectos: reducción del scrap en el proceso X, reducción del papel en los procesos administrativos, revisión de la política de inventarios y optimización del circuito de compras. Los programas en cierta medida funcionan como un proyecto y por lo tanto aquello que es un factor de éxito para un proyecto, lo es también para un programa: metodología, medición del resultado y asignación

Se suele creer que la gestión del cambio abarca únicamente las áreas más “soft”, cuando en realidad la gestión del cambio debiera abarcar todo lo que necesitamos para implementar el cambio que ideamos. No debemos confundir un área dedicada a la gestión del cambio, con la gestión del cambio en sí misma. La función del área puede ser coordinar todos los esfuerzos de gestión del cambio, o tal vez asesorar a la dirección en lo concerniente a la gestión del cambios. Sin embargo para que pueda cumplir exitosamente su trabajo es necesario que intervengan otras áreas que aporten a esta temática tan compleja. En este último sentido los procesos sí son una parte de la gestión del cambio. Es posible que un cambio tenga como protagonistas a los procesos y su rediseño. Un ejemplo de esto sería una compañía que decide lanzar un canal online, que más allá de la herramienta informática necesitará rediseñar –o diseñar nuevos– procesos. Sin embargo otras veces el rediseño de los proce

Si definimos los procesos como “la forma en que se hace una determinada cosa”, entonces todos lo cambios que una organización desea realizar impactan directamente sobres sus procesos. Esto parece una obviedad, pero generalmente se suele pasar por alto al momento de implementar el cambio. Esta definición general de “la forma en que se hace una determinada cosa” parece demasiado vaga e incluso puede recordar mucho a la definición de cultura organizacional. Sin embargo, mientras la cultura apunta a la generalidad de “las cosas”, los procesos apuntan a una “determinada cosa”. De más está decir que la cultura influencia los procesos. Si se busca implementar un cambio organizacional importante seguramente sea necesario realizar cambios en la cultura de la organización. Asumamos por un instante que se trabaja directamente sobre la cultura y que esta comienza a cambiar. Entonces, si como dijimos antes, la cultura influencia los procesos, el camino natural es que se comience a revi

Muchas veces decir que el temor es un gran motivador parece perverso, pero no se trata de inventar fantasmas para asustar a las personas, sino de mostrarles la realidad. El temor, esto es tristemente cierto, es uno de los motivadores más poderosos que existen para generar el cambio en una organización. Puede ser el temor a perder el trabajo, el temor a no recibir un bono, el temor a perder las oportunidades de progreso, etc. Existen muchas cosas a las cuales les tememos y cuando el mecanismo se activa, somos capaces de cosas increíbles. En una situación de estabilidad absoluta, donde no se pueden tocar los privilegios de nadie, un sencillo cambio en un proceso será resistido hasta el final. Esto sucede generalmente en el estado. Porque las personas saben que no importa lo que hagan, siempre conservarán sus privilegios (es decir su trabajo y su sueldo). Sin embargo, cuando el temor es excesivo y se convierte en una certeza ineluctable, entonces las personas se desmotivan y

Cuando una organización tomó la decisión de realizar grandes cambios no basta con los esfuerzos internos, es necesario que algún externo se involucre en este cambio. Esto es conveniente tanto desde el punto de vista político como del conocimiento que trae este tercero. Si una organización quiere realizar un cambio importante implica que hasta el momento ha operado de una forma muy particular, lo que trae consigo una gran inercia que es necesario vencer. El primer fracaso es querer que las personas que condujeron la organización hasta ahora hagan el cambio radical que se necesita. Este nuevo líder para el cambio puede provenir de dentro de la estructura, pero deberá tener algunas cualidades muy especiales. Independientemente de que el líder del cambio provenga de dentro o fuera de la estructura de la empresa, tendrá que tomar medidas impopulares y que generarán un desgaste importante en la organización. Por otro lado, también deberá detectar los elementos que más se opongan

Las personas hacemos algo repetidamente y se nos hace costumbre. Y estas costumbres en una organización no pueden cambiarse sólo con la voluntad de quienes la dirigen. Si bien hay una gran variedad de resortes para motivar el cambio, lo que no puede pasar es que esperemos a que el cambio se dé solo: es necesario gestionarlo. Asumiendo que el cambio ya comenzó y que se han activado los resortes necesarios para que ese cambio se produzca, ahora es necesario gestionar ese cambio. Muchas veces se confunde la gestión del cambio con la generación del cambio y ciertamente que no es lo mismo. La generación del cambio proviene de una decisión estratégica y pensada, o bien de una situación forzada por el entorno. En ambos casos es posible gestionar el cambio, aunque es en el primer caso en el que es posible planificar este cambio y utilizar todas las herramientas a nuestro alcance para gestionarlo. Dependiendo del tipo de cambio que se va a realizar esta gestión puede ir desde

Las organizaciones desean en general que todos sus procesos estén formalizados y esto es lógico. Sin embargo muchas veces esta formalización es innecesaria y hasta extremadamente costosa. ¿Cuál es el sentido de formalizar? En general esto se hace de cara a la certificación de alguna norma o bien como un proceso de “ordenar un poco la cosa”. En el caso de que se quiera certificar una norma no es necesario un alto nivel de formalización, porque incluso sin procedimientos escritos, en general, quien audita evalúa si se está siguiendo una operatoria única y constante en el tiempo. Sin embargo es recomendable tener un mínimo nivel de formalización, aunque no necesariamente debe ser exhaustivo. Por otro lado si la idea es poner un poco de orden, lo importante no es formalizar todos los procesos, sino sólo los más importantes, conflictivos o estandarizables. En este caso la selección de los procesos a formalizar dependerá en gran medida del problema que se percibe. Incluso es importa