Procesos y Operaciones

El concepto de Time To Market (TTM) suele escucharse con cierta liviandad, cuando en realidad es una métrica fundamental para entender el compromiso de nuestra organización con la innovación. El TTM es el tiempo desde la concepción de la idea hasta que la idea termina implementada en el mercado. No creo que sea posible establecer un tiempo específico para una industria, porque dependiendo del tipo de producto las cosas pueden cambiar demasiado. No es lo mismo lanzar un chocolate de bajo precio que uno que se encuentra entre los más delicados del mercado. No es lo mismo lanzar algo a un mercado masivo que a un nicho. Pero a pesar de que no se puede hablar de tiempos absolutos, sí se puede hablar de tiempos necesarios y sobre todo se puede hacer comparaciones entre los distintos lanzamientos de una misma organización. En cualquier caso, el TTM nos da a entender que existe un proceso que nos lleva desde la concepción de la idea hasta el lanzamiento. Intentar mejorar ese proceso e

Los perfiles más creativos suelen tener excelentes ideas que luego se plasman en un diseño. Sin embargo, esta parte que parece más creativa es sólo una fracción de lo que es necesario para obtener un buen diseño. La primera parte del proceso de diseño es el desarrollo del concepto. Esta es una tarea orientada al cliente, a su necesidad y lo que espera de nosotros. Vale recalcar que cuando uno habla de “cliente” no siempre se remite a quien paga directamente por el servicio ofrecido. Las ONG y el Estado también tienen clientes, aunque por motivos ideológicos muchas veces se los llama de otra forma. Sin embargo, es el término técnico para denominar a cualquiera que recibe el producto o servicio de una organización. Este concepto es generalmente abstracto y no tiene todavía la forma final del producto o servicio, sino que es más bien una idea. En esta etapa se suelen dejar de lado las limitaciones y se enfoca la discusión en la idea. Preguntas que hacen referencia a la implem

Todos los sabemos, diseñar también es un proceso. Pero es una de esas cosas que olvidamos y luego cuando llega el momento no aplicamos. Para llegar a nuestro diseño terminado seguimos una serie de pasos. En las empresas más grandes hay procesos formales y diversas instancias que es necesario cumplir para poder dar por finalizado un diseño. Sin embargo, el resto de las organizaciones se suelen enfrentar al diseño de sus nuevos productos y servicios de manera desestructurada, cayendo a veces en cierta laxitud que actúa en detrimento del resultado final. Como diseñar productos y servicios no es una actividad tan habitual, se tiende a hacerlo de manera artesanal, lo cual es apropiado. Sólo las empresas más grandes pueden tener una “línea de montaje” para desarrollar productos y servicios. Sin embargo, el hecho de que sea artesanal no implica que no haya un proceso involucrado en este actividad. No se puede pretender procesos demasiado estructurados y con bordes claros, pe

En un libro de Slack, Chambers y Johnston encontré un clasificación para los procesos que me pareció muy interesante. Como toda clasificación en lo que es el management sólo pretende ser orientativa, para brindar una estructura para el estudio de las situaciones de negocios que se presentan. Ellos clasifican los procesos en: proyectos, encargos, lotes, masivo y continuo. Esta clasificación es válida,en principio, sólo para las operaciones físicas, que tienen como output un producto concreto. Estos tipos de procesos en realidad no se refieren a tareas en particular, sino más bien al conjunto de los procesos del negocio que dan como resultado el output. Los procesos de proyectos hacen referencia a situaciones en las que el output es prácticamente único. Un ejemplo es un desarrollador inmobiliario. Si bien puede haber alguna similitud con otros proyectos que encare, cada uno será particular. Por otro, lado estos proyectos tiene un inicio y un fin claramente determinado y tie

Los factores de competitividad son aquellas características que nuestros clientes esperan de nosotros. Por este motivo es de suma importancia comprendelos, porque son la clave para el éxito de nuestra organización. Existe una diferencia entre factores de competitividad y propuesta de valor: los primeros están vinculado a todo lo que el cliente espera de nosotros, mientras que la segunda es aquella propuesta central que ofrecemos. Como ejemplo tomemos la limpieza en un restaurante. En general no es parte de la propuesta de valor, pero sí es un factor de competitividad, porque si mi negocio no está limpio la gente de no vendrá (o no volverá). Estos factores de competitividad pueden dividirse en tres categorías, lo que muestra un poco su funcionamiento y cómo impactan en las operaciones. Primero están los factores de atracción (order-winning) que son centrales a nuestra propuesta de valor y hacen que el cliente nos elija. Cualquier mejora en el desempeño de estos factore

Creo que es un gran problema cuando los esfuerzo de mejora quedan en el diseño, lo cual, lamentablemente, es más frecuente de lo que uno cree. En este tipo de proyectos el diseño es algo relativamente rápido y por lo tanto económico, pero las organizaciones comienzan a dudar el momento de implementar estas mejoras, porque requiere una gran inversión en tiempo, esfuerzo y dinero. Pero quedarse en el diseño es también perderse de estos beneficios potenciales. Tomemos como ejemplo un proyecto de mejora de procesos: relevar los procesos y buscar las mejoras implica aproximadamente el 15% del tiempo total requerido, siendo el otro 85% dedicado a la implementación y control de resultados. Diseñar es relativamente “fácil”, porque sólo implica observar y documentar. Requiere poco tiempo y esfuerzo, por lo que también implica un costo accesible. Sin embargo, implementar significa modificar la forma en que la gente trabaja, crear nuevos reportes y sistemas de medición, modificar los