Procesos y Operaciones

Recientemente me topé con un modelo que explica la forma en la que las operaciones contribuyen al negocio y dada la vinculación que este tema tiene con el último post, me pareció interesante discutir sobre el mismo. Hayes y Weelwright han planteado que las operaciones pueden encontrarse en cuatro etapas distintas. Hablan de un primer estadio en el cual tienen un papel casi pasivo, en donde el foco está en no cometer errores o incluso en peores condiciones, simplemente solucionar los problemas inmediatos. En definitiva podemos hablar de una función de bombero: sólo están para apagar incendios y cuando menos se sepa de la gente de operaciones, mejor. El segundo estadio hace referencia a operaciones ya más asentadas y prolijas que buscan estar a la altura de los competidores. Estas operaciones se comparan con el entorno y buscan adoptar las mejores prácticas del sector. Esta es de alguna forma la función del aprendiz: se esfuerza por aprender, pero nunca termina de hacer nada re

El modelo de negocio y los objetivos del negocio, una vez que fueron formulados, se transmiten a todas las áreas, incluyendo al área de operaciones. A partir de ello el área de operaciones debe definir sus prioridades competitivas para poder contribuir a los objetivos del negocio. Es entonces a partir de esta definición de prioridades competitivas que se genera la estrategia de operaciones. La literatura específica ha logrado desarrollar una serie de variables que pueden definir esta estrategia, pero más allá de este ejercicio académico de clasificar y rotular, es importante definir una estrategia de operaciones y comunicarla claramente. Estas prioridades competitivas son las características generales que tiene que tener la operación. Se puede mencionar entre otras la rápida entrega, la flexibilidad, la calidad del producto, etc. Es importante en este punto recordar el concepto de los trade-off, porque ninguna operación podrá desarrollar todas las prioridades competitivas a

Muchas veces me suelo encontrar con personas que se sienten frustradas al momento de estandarizar porque encuentran que todo lo que se hace en su sector o empresa no son más que excepciones. Esto, por supuesto, no es más que una sensación, porque la verdad es que hasta la gestión de las excepciones se puede estandarizar. Miremos un ejemplo de un centro de atención de reclamos, en donde todos los reclamos que llegan son distintos y requieren una investigación especial y luego finalmente se puede dar una respuesta al cliente. Queda claro que, en este ejemplo, cada caso que llega es único, al igual que la investigación que es necesario realizar para poder dar respuesta al reclamo, por lo que no es posible estandarizar todo el proceso. Pero siempre va a ser posible procedimentar detalladamente la forma en que se reciben los reclamos, la forma en que se derivan y la forma en que se responden al cliente. Este es uno de los ejemplos más obvios, pero nos demuestra que siempre hay

En innumerables ocasiones, mientras realizaba algún trabajo de formalización de procesos, me encontré con cierta resistencia y un motivo muy claro: “Esto no se puede estandarizar, hay tantas opciones, tantos pormenores, que es imposible estandarizarlos”. No era sólo orgullo por la tarea lo que los movilizaba a hablar de esa forma, sino la sencilla convicción de que la tarea que desarrollaban era extremadamente compleja y única. Pero la verdad es que en negocios no existen los artesanos. Ni siquiera los altos gerentes, los directores o incluso los gerentes corporativos, son artesanos. Cuanto más grande la empresa, mayor es el grado de repetitividad de las tareas, porque el volumen lleva a lograr la masa crítica necesaria para formalizar todas y cada una de las actividades que realizan las personas en la empresa. En empresas más pequeñas o para las actividades cuyo volumen no justifica una estandarización, entonces se crea esta ilusión de que se trata de una artesanía. En re

Muchas empresas tienen procesos algo caóticos y funcionan. Esto no es una locura. Sin embargo, llega un punto en que el orden es necesario para escalar el negocio o para responder al requerimiento de un nuevo cliente. Pero es justamente ese caos el que le imprimía dinamismo a la organización y muchas veces el orden tiende a paquidermizarla. Al momento de formalizar como se trabaja en una empresa se debe pensar en muchas cosas y entre ellas hasta qué punto es necesario burocratizar las cosas. Una empresa que quiere expandirse globalmente lamentablemente tiene que tornarse más burocrática, porque harán falta más autorizaciones, más revisiones y todo esto se hace para ganar control. Pero esa formalización debe ser suficiente y no excesiva, porque he visto casos en los que se diseñan procesos sofisticados, con controles excesivos y prácticamente innecesarios. Y esto se torna en una excusa perfecta para que nadie siga el proceso. Pero esta gran organización que quiere expandirse gl

Se suele creer que la innovación es cosa de genios e iluminados: un gran descubrimiento para cambiar la forma en que vivimos. Pero esto no es más que un prejuicio. La innovación no es sólo aquella disrupción que entra en el mercado y trastorna todo, porque la verdad es que hay muy pocos casos de estos. Incluso aquellos empresarios que llevan el rótulo de “innovadores” no pueden ser descriptos de esta forma disruptiva. Por otro lado, si dependemos de la innovación para llevar adelante nuestro negocio y esperamos a que el momento creativo se presente espontáneamente como si fuera alguna visión oriental, entonces estamos librados al azar y no a nuestra acción: de esta forma el negocio pierde estabilidad y deja de ser predecible. Existen formas de generar y gestionar la innovación y por eso existen empresas que son conocidas y reconocidas por su capacidad innovadora. No son un cúmulo de genios perdidos, sino que tienen procesos de innovación bien desarrollados y estableci

Hoy se ha puesto de moda este tema de los procesos y por eso se puede ver muchas empresas que montan áreas que se dedican a este tema, incurriendo en gastos adiciones e incluso en ineficiencias. Si bien debe haber alguien que tome sobre sus hombros la función de procesos, esto no implica que deba haber un área completa dedicada a esto. Para empresas muy pequeñas es recomendable la intervención de un consultor experto que pueda no sólo ofrecer su servicio de asesoramiento, sino que con su intervención también de alguna forma capacite a los distintos responsables de área para que puedan adoptar las funciones de procesos dentro de sus propias áreas. Luego se puede solicitar la intervención puntual del consultor para temas específicos o cuestiones particulares. Con este esquema se opera al menor costo. En empresas medianas ya es necesario que algún área sea responsable de la función de procesos. Puede ser el área de calidad, de aseguramiento de la calidad, de operaciones o cu

En muchas organizaciones se puede ver una completa separación entre aquellos que venden y aquellos que hacen. Los que venden salen desesperados a vender lo que sea y luego los que hacen se encuentran con que no es posible cumplir. Y comienzan los conflictos. Yo soy de los que creen que hay que aprovechar todas las oportunidades comerciales que se presenten, incluso si eso implica estresar las operaciones. Sin embargo, lo que nunca puede suceder es que esto sea una sorpresa. Ante una nueva oportunidad comercial uno puede optar por forzar o no a las operaciones para cumplir. Pero lo que no puede pasar es que no haya una decisión pensada detrás la acción. Muchas veces quienes venden empeñan su palabra, firman el contrato y las operaciones sólo se enteran de todo una vez que no hay más nada para negociar. Y tal vez las operaciones podrían haber contribuido durante la negociación, detectando, por ejemplo, algún costo oculto de atender a este cliente, lo cual hubiera redundado e

Durante el año tuve varias entradas vinculadas a los procesos y a la forma en que deben ser diseñados. Es importante comprenderlo: no existen los procesos perfectos, sino los procesos necesarios para cumplir con mis objetivos. Esto parece una obviedad, pero es habitual encontrarse en las empresas con una mentalidad enfocada al “perfeccionismo” y no a la realidad. Se habla mucho de “best practices” y en lo que se refiere específicamente a procesos yo creo que tal cosa no existe. Podrá haber algunos elementos básicos que pueden ser considerados cuestiones específicas del negocio y que son comunes a las empresas de un sector (por ejemplo que no se debe cortar la cadena de frío de los lácteos) pero esto no significa que existan “best practices”. Los procesos deben construirse teniendo en cuenta la estrategia de operaciones de la empresa y claramente deben acompañar a estas capacidades que se desea privilegiar y desarrollar. No tiene sentido enfocar los procesos a deleitar al cli

El blog vuelve de su merecido descanso, pero en febrero no habrá entradas novedosas, sino un repaso de algunas ideas desarrollados durante el 2012. A partir de marzo volverán las entradas regulares. Los trade-off son un concepto bastante intuitivo pero que muchos gerentes terminan por olvidar. En la estrategia de operaciones que defina una empresa no es posible que pueda desempeñarse de manera “perfecta” en todas sus variables. Hubo muchos estudios sobre los trade-off y ninguno logró ser concluyente sobre si estos trade-off son una cuestión superable o no. Según una de las visiones, estos trade-off pueden tener su razón de ser en el hecho de que los recursos de los que disponemos son limitados. Pero esta escasez de recursos no están vinculados al hecho de que la empresa no pueda acceder a los mismos, sino a la escasez natural de las cosas. Tal vez sea posible tener la estrategia de operaciones “perfecta”, pero ello tiene como consecuencia que el producto o servicio tendrá un c