El fin de los artesanos

En innumerables ocasiones, mientras realizaba algún trabajo de formalización de procesos, me encontré con cierta resistencia y un motivo muy claro: “Esto no se puede estandarizar, hay tantas opciones, tantos pormenores, que es imposible estandarizarlos”. No era sólo orgullo por la tarea lo que los movilizaba a hablar de esa forma, sino la sencilla convicción de que la tarea que desarrollaban era extremadamente compleja y única.

Pero la verdad es que en negocios no existen los artesanos. Ni siquiera los altos gerentes, los directores o incluso los gerentes corporativos, son artesanos. Cuanto más grande la empresa, mayor es el grado de repetitividad de las tareas, porque el volumen lleva a lograr la masa crítica necesaria para formalizar todas y cada una de las actividades que realizan las personas en la empresa.

En empresas más pequeñas o para las actividades cuyo volumen no justifica una estandarización, entonces se crea esta ilusión de que se trata de una artesanía. En realidad uno a veces se encuentra con funciones que concentran demasiados procesos o que manejan muchas variables. Pero esto no significa que no se pueda estandarizar.

Es posible a su vez que uno estandarice sólo algunas partes del proceso. Por ejemplo ante reclamos de los clientes que pueden tener un contenido demasiado variable, es posible estandarizar la recepción del reclamos y la respuesta al cliente, pero sin estructurar todo el proceso de resolución del mismo. Esta estandarización parcial pretende dejar aquellas decisiones, que en apariencia son menos estructuradas, libradas al criterio del dueño del proceso. Claro que esto último tiene un costo desde el punto de vista del control, pero esa esa es otra cuestión.

Por otro lado esta percepción de artesanía está vinculado con la falta de una visión sistémica y de una metodología clara para operar. Ambas cuestiones que la mirada de un tercero puede ayudar a cambiar.