Procesos y Operaciones

Creo que es un gran problema cuando los esfuerzo de mejora quedan en el diseño, lo cual, lamentablemente, es más frecuente de lo que uno cree. En este tipo de proyectos el diseño es algo relativamente rápido y por lo tanto económico, pero las organizaciones comienzan a dudar el momento de implementar estas mejoras, porque requiere una gran inversión en tiempo, esfuerzo y dinero. Pero quedarse en el diseño es también perderse de estos beneficios potenciales. Tomemos como ejemplo un proyecto de mejora de procesos: relevar los procesos y buscar las mejoras implica aproximadamente el 15% del tiempo total requerido, siendo el otro 85% dedicado a la implementación y control de resultados. Diseñar es relativamente “fácil”, porque sólo implica observar y documentar. Requiere poco tiempo y esfuerzo, por lo que también implica un costo accesible. Sin embargo, implementar significa modificar la forma en que la gente trabaja, crear nuevos reportes y sistemas de medición, modificar los

Muchas empresas ya cuentan con alguna metodología para la mejora continua. Sin embargo que la misma sea un requisito de los sistemas de gestión en general, no significa que exista una metodología detrás. Aquí intentaremos responder hoy qué metodología se debe implementar para llevar adelante exitosamente la mejora continua en nuestra organización. Vale aclarar que tener una metodología es necesario, porque todo esfuerzo que no se sistematiza se termina disipando. Y la sistematización sólo se logra a través de una metodología que nos fuerce a estructurarnos y que finalmente materialice esta sistematización que tanto suele faltar. En el mercado existe una inmensa variedad de metodologías: están las más conocidas y las no tanto. En realidad todas ellas, si son metodologías serias, se basan en principios similares y para ser honestos no difieren demasiado una de otra. El concepto de mejora continua ya tiene sus años y si bien puede haber algunos cambios en conceptos específic

Las operaciones tienen una función: materializar la propuesta de valor del negocio. Sin embargo, quienes están a cargo de las mismas o incluso a cargo del negocio se olvidan de este punto y trabajan para mejorar las operaciones, que no es lo mismo que materializar la propuesta de valor del negocio. Esta divergencia entre la propuesta de valor del negocio y las operaciones suele ponerse de manifiesto con frases como “hagamos esto para poder trabajar mejor” o bien “la operación necesita esto”. Son frases que indirectamente dan a entender la idea de que quienes están en las operaciones piensan más en cómo hacer para mejorarlas que en el cliente. La operación tiene que estar siempre alineada con la propuesta de valor, porque de lo contrario estaremos teniendo algún problema. Si la supera, estamos teniendo sobrecostos y si no alcanza a satisfacerla entonces perderemos a los clientes. Si nuestra estrategia de operaciones es de bajos costos, entonces nuestro esfuerzo tiene que es

A veces nuestros clientes, sobre todo en las relaciones corporativas, se suelen llevar más valor del que inicialmente nos hemos comprometido a darles por el precio establecido. Entregas adicionales, extensiones del horizonte del proyecto, las disrupciones de las que hablé en la entrada anterior , etc. ¿Cómo hacemos para lidiar con esta situación? Muchas veces los comerciales tienen miedo de poner un freno a los avances de sus clientes. No actúan con firmeza, comprometiendo incluso la rentabilidad de la cuenta. Perder un cliente es, para un comercial, algo impensable, cuando en realidad deshacerse de un determinado cliente puede resultar muy beneficioso para la organización si es que no se logra cobrarle lo que se le tiene que cobrar. Claramente no se le puede cobrar lo mismo a un cliente que opera dentro de los parámetros de normalidad que a uno que continuamente nos demanda disrupciones. Un cliente que hace su pedido con antelación no puede pagar lo mismo que el que llam

Estamos concentrados haciendo algo y entonces tenemos una interrupción. Atendemos la distracción, pero tenemos que volver a concentrarnos, y eso nos toma un tiempo. Porque la disrupción tiene un costo para nosotros: en este caso es tiempo. Pero en las organizaciones sucede lo mismo, salvo que el costo es en términos monetarios. Independientemente de que se trate o no de un diseño formal, existe en todas las organizaciones un diseño de operaciones. Hay una forma de hacer las cosas y las personas la siguen. A veces, en este diseño, se terminan entrometiendo intempestivas urgencias que generan una disrupción en el llano andar de las cosas. Un cliente que hace un pedido urgente, una orden de producción que debe hacerse fuera del plan, un viaje que se hace fuera del horario determinado, etc. Todas estas disrupciones las organizaciones las aceptan porque les permiten, o al menos eso creen, agregar más valor a sus clientes. Sin embargo, esta primera idea puede ser un poco traicionera

En una primera aproximación esto es cierto: si tenemos buenos procesos y gracias a ellos hacemos las cosas mejor que los demás, entonces estos se convierten en una fuente de competitividad. La cuestión es hasta qué punto es sostenible esta situación. Asumamos que una organización logró desarrollar buenos procesos y que además son mejores que los de sus competidores. En general los procesos, salvando que sean procesos industriales muy bien custodiados, son conocidos por todos en una organización. De hecho, en la mayoría de los casos, están escritos. ¿Qué haría falta entonces para poder copiar un determinado proceso? Simplemente sacar una copias de la documentación y llevárselas a quien, dentro de la estructura del competidor, toma la decisión de realizar cambios. Bien, no es tan sencillo, porque en realidad para poder implementar un determinado procesos es necesario antes haber generado un entorno favorable a su desarrollo. Porque los procesos nacen en una determinada cult

Cada costo adicional en el que incurrimos debe a su vez tener su contraparte en el valor percibido por el cliente, de lo contrario estaríamos incrementando los costos sin obtener ningún beneficios. Implementar y sostener un sistema de gestión es algo costoso. ¿Vale la pena hacerlo? Volviendo a la cuestión del valor, la única forma de justificar la implementación de un sistema de gestión, ya sea bajo las normas ISO o cualquier otra norma, es si nuestro cliente percibe un incremento de valor. Este incremento tiene que verse reflejado en un precio diferencial en relación a nuestros competidores, claro está. Sin embargo, en la mayoría de los casos, a menos que se trate de clientes corporativos o B2B, los clientes ni siquiera saben lo que es un sistema de gestión. Incluso para quienes lo sabemos, nos resulta irrelevante en la mayoría de los casos. No me imagino prefiriendo un supermercado a otro porque tenga la certificación ISO. En general los consumidores miramos muy poco este tip