Entradas

El costo de la disrupción

Estamos concentrados haciendo algo y entonces tenemos una interrupción. Atendemos la distracción, pero tenemos que volver a concentrarnos, y eso nos toma un tiempo. Porque la disrupción tiene un costo para nosotros: en este caso es tiempo. Pero en las organizaciones sucede lo mismo, salvo que el costo es en términos monetarios. Independientemente de que se trate o no de un diseño formal, existe en todas las organizaciones un diseño de operaciones. Hay una forma de hacer las cosas y las personas la siguen. A veces, en este diseño, se terminan entrometiendo intempestivas urgencias que generan una disrupción en el llano andar de las cosas. Un cliente que hace un pedido urgente, una orden de producción que debe hacerse fuera del plan, un viaje que se hace fuera del horario determinado, etc. Todas estas disrupciones las organizaciones las aceptan porque les permiten, o al menos eso creen, agregar más valor a sus clientes. Sin embargo, esta primera idea puede ser un poco traicionera

¿Pueden ser nuestros procesos una fuente de competitividad?

En una primera aproximación esto es cierto: si tenemos buenos procesos y gracias a ellos hacemos las cosas mejor que los demás, entonces estos se convierten en una fuente de competitividad. La cuestión es hasta qué punto es sostenible esta situación. Asumamos que una organización logró desarrollar buenos procesos y que además son mejores que los de sus competidores. En general los procesos, salvando que sean procesos industriales muy bien custodiados, son conocidos por todos en una organización. De hecho, en la mayoría de los casos, están escritos. ¿Qué haría falta entonces para poder copiar un determinado proceso? Simplemente sacar una copias de la documentación y llevárselas a quien, dentro de la estructura del competidor, toma la decisión de realizar cambios. Bien, no es tan sencillo, porque en realidad para poder implementar un determinado procesos es necesario antes haber generado un entorno favorable a su desarrollo. Porque los procesos nacen en una determinada cult

¿Es necesario implementar normas ISO?

Cada costo adicional en el que incurrimos debe a su vez tener su contraparte en el valor percibido por el cliente, de lo contrario estaríamos incrementando los costos sin obtener ningún beneficios. Implementar y sostener un sistema de gestión es algo costoso. ¿Vale la pena hacerlo? Volviendo a la cuestión del valor, la única forma de justificar la implementación de un sistema de gestión, ya sea bajo las normas ISO o cualquier otra norma, es si nuestro cliente percibe un incremento de valor. Este incremento tiene que verse reflejado en un precio diferencial en relación a nuestros competidores, claro está. Sin embargo, en la mayoría de los casos, a menos que se trate de clientes corporativos o B2B, los clientes ni siquiera saben lo que es un sistema de gestión. Incluso para quienes lo sabemos, nos resulta irrelevante en la mayoría de los casos. No me imagino prefiriendo un supermercado a otro porque tenga la certificación ISO. En general los consumidores miramos muy poco este tip

¿Qué son las best practices?

Se entiende por el término de “best practices” a la mejor forma de hacer una determinada cosa. La idea es que se busca esta mejor forma de hacer las cosas en cada sector y luego se va aplicando a distintas empresas. Pero pareciera que el concepto no es tan lineal: ¿son estas best practices algo bueno? Las empresas suelen decir, cuando quieren hablar del lugar al que quieren ir, que aspiran a aplicar best practices. Los consultores suelen sugerir a sus clientes que apliquen best practices. ¿Entienden de verdad lo que están diciendo? Cuando alguien sugiere que hay que aplicar “best practices” en una empresa está asumiendo dos cosas. La primera que hoy esa empresa está haciendo las cosas tan mal que ni siquiera es tan buena como sus competidores. Porque si estas “best practices” son tan conocidas, entonces los más capaces ya las han implementado y los que no lo hecho son evidentemente los más rezagados. Por lo que un proyecto de esta índole no es ni más ni menos que admitir q

Profesionalizar no es lo mismo que emplear más profesionales

Esta confusión la he visto en empresas muy grandes, que hablan de profesionalizarse y entonces deciden contratar a personas con título universitario para hacer lo mismo que antes hacía alguien que no tenía dicho título. Yo creo que se trata en realidad de un desesperado intento de aparentar profesionalismo que, lamentablemente, no suele terminar bien. Hablemos de un ejemplo real sin dar nombres específicos. El banco A sólo emplea profesionales graduados como ejecutivos de cuenta de PyME. El banco B va seleccionando entre su gente más capaz que no tiene título universitario a quien ocupará el mismo puesto. Sin embargo esto no implica que el banco B sea más profesional que el banco A. Muchas empresas suelen tomar universitarios para realizar tareas que no requieren ningún tipo de calificación. ¿En cuántas empresas la gente del área contable son contadores o licenciados en administración? Sin embargo basta con que el supervisor del área sea un contador, no es necesario que q

Procesos críticos, procesos claves y procesos estratégicos

¿Cuál es la diferencia entre crítico, clave y estratégico? Puede parecer una discusión sutil, pero me parece por demás interesante y por eso decidí escribir un post sobre esto. Ya he escrito sobre los procesos críticos e hice una distinción entre críticos y estratégicos. Sin embargo el concepto de proceso clave ha irrumpido una vez en una discusión y me pareció importante hacer la aclaración. El proceso crítico es aquel que de fallar genera una disrupción importante. En el caso de las operaciones son los procesos que detienen a las operaciones o que su falla genera un costo inmenso. En una empresa que estampa piezas, el mantenimiento de las matrices es un proceso crítico, porque si falla, entonces las matrices son inutilizadas por un largo período de tiempo y no se pueden estampar las piezas solicitadas. El proceso clave es aquel que es fundamental para la propuesta de valor que plantea un determinado modelo de negocios. Es decir que si ese proceso falla no se puede ofrecer

¿Son los procesos una parte de la gestión del cambio?

Se suele creer que la gestión del cambio abarca únicamente las áreas más “soft”, cuando en realidad la gestión del cambio debiera abarcar todo lo que necesitamos para implementar el cambio que ideamos. No debemos confundir un área dedicada a la gestión del cambio, con la gestión del cambio en sí misma. La función del área puede ser coordinar todos los esfuerzos de gestión del cambio, o tal vez asesorar a la dirección en lo concerniente a la gestión del cambios. Sin embargo para que pueda cumplir exitosamente su trabajo es necesario que intervengan otras áreas que aporten a esta temática tan compleja. En este último sentido los procesos sí son una parte de la gestión del cambio. Es posible que un cambio tenga como protagonistas a los procesos y su rediseño. Un ejemplo de esto sería una compañía que decide lanzar un canal online, que más allá de la herramienta informática necesitará rediseñar –o diseñar nuevos– procesos. Sin embargo otras veces el rediseño de los proce