Procesos y Operaciones

Los KPIs no siempre tienen que mejorar. Muchas veces existe esta obsesión por que el indicador “dé bien” y en realidad lejos de buscar que el indicador mejore constantemente, lo que se debe hacer, es que el indicador se mantenga en un intervalo determinado. El único KPI que debe mejorar constantemente es el de la rentabilidad. El resto deben ajustarse a la estrategia. Y en el caso de las operaciones, a la estrategia de operaciones. Las órdenes pendientes de entrega siempre deben ser tales que se adapten a lo que nuestra propuesta de valor ofrece. Si somos un correo de los más costosos y prometemos entregar en 24 hs en cualquier parte del país, entonces las entregas pendientes no deben tener una antigüedad mayor de 24 hs. Si somos una empresa distribuidora de artículos de limpieza, nuestro nivel de órdenes pendientes deberá ser definido, entre otras cosas, en función del stock que se desea tener y de lo que se les promete a los clientes. El KPI en este último caso deberá oscilar en

Cuando empezamos a hacer algo y nos damos cuenta que lo podemos mejorar, simplemente lo hacemos. Pero no es tan sencillo para las organizaciones. La gente va de un lugar a otro, tiene presiones, renuncia, ingresa. Entonces lo que yo aprendo en un puesto me lo llevo cuando lo dejo. Y como quien viene después no puede entender todas las “artesanías” que yo hacía en mi trabajo, entonces empieza desde cero. Sin embargo, si estoy en mi trabajo y me fuerzan a formalizar la forma en que hago las cosas, al explicitarlo lo convierto en un método, que cualquier otra persona puede seguir. Y todo lo que yo aprendí quedó de alguna forma plasmado allí. Si yo me voy, quien toma mi lugar es entonces forzado a seguir los procedimientos. Por más que no quiera va a tener que dedicarse a aprender y no lo van a dejar empezar de cero. Entonces esta persona capitalizó mi conocimiento. Luego, con el tiempo, puede cambiar la forma de hacer las cosas, pero entonces se la fuerza a justificarlo y a formaliza

Muchas empresas creen que su facturación les exige tener un área dedicada a los procesos. Esto no es del todo cierto, porque la existencia del área debe estar justificada por el valor que agrega y no por el tamaño de la empresa. Los bancos generalmente cuentan con su propia área de procesos, lo cual es lógico entendiendo el volumen de la operatoria de una entidad bancaria y sobre todo que esta operatoria está basada en las personas que la realizan y no en máquinas. Si bien hay un soporte muy fuerte de los sistemas, hay miles de clientes que operan día a día y es necesaria un área que se dedique a idear cómo se deben hacer las cosas. Empresas de servicios con grandes operaciones requieren por lo general que exista un área de procesos. Empresas industriales de gran envergadura requieren un área dedicada a los procesos productivos, pero no a los procesos administrativos. Una gran corporación puede necesitar un área de procesos para garantizar el buen gobierno de la corporaci

Esta es una de las cuestiones a las que inevitablemente se tiene que enfrentar cualquier negocio que necesita establecerse. Los procesos no son sólo cuestiones que cobran relevancia al momento de certificar una norma, sino que la importancia de los mismos está en la gestión cotidiana. Los procesos incluyen la forma en que se hacen las cosas desde sus diversas dimensiones y aspectos. Muchas veces se habla de problemas de comunicación, de problemas de alineación, etc. En el fondo todos ellos son problemas de procesos. Porque si estuviera claro qué tenemos que hacer y cómo debemos hacerlo, entonces todos esos problemas no existirían. Sin embargo, los procesos no resuelven los problemas políticos aunque son una forma de allanar discusiones. Muchas veces se cree que es necesario contar con un área de procesos en la empresa o a lo sumo un área de calidad. Esto no es del todo cierto, o al menos no lo es para determinadas estructuras. A veces ni siquiera es necesario que alguien

Quienes han ya leído varias entradas imaginarán que la respuesta que voy a dar en esta entrada no va a ser tan lineal. Siempre nos sorprende lo mal que atienden las compañías telefónicas a sus clientes particulares. Esperamos eternamente a que alguien nos atienda, nunca solucionan nada, etc. Evidentemente a estas empresas no consideran importante el servicio al cliente. Pero esta percepción cambia cuando vemos cómo tratan a otros canales. Cuando me mudé al departamento en el que estoy hoy, contraté los servicios de mi empresa telefónica, pero en lugar de hacerlo como particular lo hice como PyME. Lo que más me asombró es lo que mejoró el servicio al cliente. Claro que no era perfecto, porque cuando tuve un problema un poco atípico, entonces me tomó semanas solucionarlo. Pero en general fue muchísimo mejor que el que había experimentado antes como cliente particular. Para poder comprender qué es lo que sucede, debemos tener en claro que el servicio al cliente no es una nece

Una vez vi con asombro lo siguiente. En una multinacional automotriz el departamento de marketing lanzaba una promoción de repuestos. Esto estaba claramente diseñado para impulsar las ventas. ¡Y por supuesto que lo hacía! El problema es que en el área de logística, que eran quienes compraban las piezas, se sorprendieron porque el stock había disminuido abruptamente. Al mismo tiempo, la gente de ventas estaba quejándose con el gerente del área de repuestos porque los clientes les pedían repuestos y no tenían. Más allá del caos de comunicación que reinaba en ese lugar y lo aislados que trabajaban las distintas áreas, hay una lección para las operaciones. La gente de marketing suele pensar promociones y cosas muy novedosas, pero lejos de la gente de operaciones. Esto, en la anécdota con la que abrí el post tiene una consecuencia: que no estén disponibles los repuestos que se promocionaban. Entonces, más allá de los problemas que surgirán entre las personas, hubo un desperdicio de

Cuando yo trabajaba para una empresa multinacional, el gerente general convocó a algunos empleados para que compartan un desayuno con él. Entre ellos estaba yo. Y él mismo dijo, cuando contaba sobre los nuevos negocios que estaba encarando la compañía, que la instrucción que le dio a su fuerza de venta era la frase que figura como título de esta entrada: "ustedes vendan, después vemos cómo lo hacemos". Yo en ese momento me horroricé, porque justamente estaba trabajando en el área de operaciones y sabía que eso implicaba un sufrimiento personal. Hoy también me horrorizo, pero porque entiendo lo perniciosa que puede ser esa estrategia para una compañía, si no está todo cuidadosamente alineado para poder responder a esa consigna. Antes de asumir un compromiso con nuestros clientes es fundamental entender si estamos preparados para cumplirlo. Y aunque esto último parezca una perogrullada hay muchas empresas que omiten este paso. Y como toda disociación entre áreas, esto