Procesos y Operaciones

Cuando empezamos a hacer algo y nos damos cuenta que lo podemos mejorar, simplemente lo hacemos. Pero no es tan sencillo para las organizaciones. La gente va de un lugar a otro, tiene presiones, renuncia, ingresa. Entonces lo que yo aprendo en un puesto me lo llevo cuando lo dejo. Y como quien viene después no puede entender todas las “artesanías” que yo hacía en mi trabajo, entonces empieza desde cero. Sin embargo, si estoy en mi trabajo y me fuerzan a formalizar la forma en que hago las cosas, al explicitarlo lo convierto en un método, que cualquier otra persona puede seguir. Y todo lo que yo aprendí quedó de alguna forma plasmado allí. Si yo me voy, quien toma mi lugar es entonces forzado a seguir los procedimientos. Por más que no quiera va a tener que dedicarse a aprender y no lo van a dejar empezar de cero. Entonces esta persona capitalizó mi conocimiento. Luego, con el tiempo, puede cambiar la forma de hacer las cosas, pero entonces se la fuerza a justificarlo y a formaliza

Muchas empresas creen que su facturación les exige tener un área dedicada a los procesos. Esto no es del todo cierto, porque la existencia del área debe estar justificada por el valor que agrega y no por el tamaño de la empresa. Los bancos generalmente cuentan con su propia área de procesos, lo cual es lógico entendiendo el volumen de la operatoria de una entidad bancaria y sobre todo que esta operatoria está basada en las personas que la realizan y no en máquinas. Si bien hay un soporte muy fuerte de los sistemas, hay miles de clientes que operan día a día y es necesaria un área que se dedique a idear cómo se deben hacer las cosas. Empresas de servicios con grandes operaciones requieren por lo general que exista un área de procesos. Empresas industriales de gran envergadura requieren un área dedicada a los procesos productivos, pero no a los procesos administrativos. Una gran corporación puede necesitar un área de procesos para garantizar el buen gobierno de la corporaci

Esta es una de las cuestiones a las que inevitablemente se tiene que enfrentar cualquier negocio que necesita establecerse. Los procesos no son sólo cuestiones que cobran relevancia al momento de certificar una norma, sino que la importancia de los mismos está en la gestión cotidiana. Los procesos incluyen la forma en que se hacen las cosas desde sus diversas dimensiones y aspectos. Muchas veces se habla de problemas de comunicación, de problemas de alineación, etc. En el fondo todos ellos son problemas de procesos. Porque si estuviera claro qué tenemos que hacer y cómo debemos hacerlo, entonces todos esos problemas no existirían. Sin embargo, los procesos no resuelven los problemas políticos aunque son una forma de allanar discusiones. Muchas veces se cree que es necesario contar con un área de procesos en la empresa o a lo sumo un área de calidad. Esto no es del todo cierto, o al menos no lo es para determinadas estructuras. A veces ni siquiera es necesario que alguien

Los buenos procesos son una buena base para tener una buena operación. Hemos dicho en la entrada anterior que los buenos procesos tienen como característica, entre otras, que pueden ser implementados por una organización. Pero una vez que los procesos han sido implementados es donde comienzan los verdaderos problemas: ahora hay que seguirlos. Para develar el misterios desde el principio: sin disciplina operativa no se puede tener una buena operación. La palabra disciplina suele tener mala prensa, pero no es más que respetar aquello que se acordó previamente. Si hemos acordado que los procesos a seguir son estos, entonces tenemos que seguirlos. Quien no lo hace ha perdido la disciplina operativa. Pero esta disciplina operativa requiere además ser gestionada. Porque quien opta unilateralmente por apartarse de los procesos establecidos, entonces debe recibir alguna penalidad. Sin embardo, en algunas organizaciones, contra lo que se pueda esperar, a veces quienes incurren en este

Es muy fácil decir aquello que no hay que hacer, pero muchos tiemblan ante la pregunta de “Bien, y ahora... ¿cómo lo hago?”. En estas breves líneas no puedo escribir un compendio sobre cómo tener los mejores procesos, pero por lo menos puedo darte una idea de cómo podés hacer para diseñar buenos procesos para tu organización: sea esta una empresa, una ONG o una repartición gubernamental. Lo primero que hay que tener en claro es cuál es la propuesta de valor y la estrategia de la organización. Por ejemplo: ofrecer un producto de calidad media que esté siempre disponible en “tales” lugares. A partir de esto se deben definir las características de las operaciones. Una vez que se tienen estas características la cosa ya es más fácil. Luego corresponde hacer un análisis de los procesos actuales y ver qué se puede mejorar de ellos, siempre considerando estas características que ya se definieron antes. A esto se le llama “vectores de mejora”, porque son los que definen la dirección d

Ya se imaginan la respuesta, así que vamos a darla desde el principio: no. Generalmente se cree que los mejores procesos son los más eficientes, o los menos costosos, cuando en realidad no hay nada más lejos de la realidad. Aunque parezca evidente, los mejores procesos son aquellos que mejor sirven a los propósitos de la organización y no siempre son los más eficientes. Para poner algunos ejemplos. Un banco no tiene como directriz principal que los procesos sean eficientes, sino que primero deben cumplir con el marco regulatorio, luego deben ser seguros y tal vez en tercer lugar esté la eficiencia. Una empresa de retail tal vez tenga como principal objetivo que los productos no falten en las bocas de expendio, luego viene la eficiencia. Sin embargo, una aerolínea low-cost tendrá la eficiencia como la primera de las directrices al momento de diseñar sus procesos. Era la intención demostrar a través de estos ejemplos que los mejores procesos para una empresa son aquellos que

Definir los procesos no es sólo hacer un listado. Para definirlos es necesario previamente tener una comprensión de qué es lo que hacemos y sobre todo cuál es nuestra estrategia de operaciones y nuestro modelo de negocios. Por ejemplo, tomemos el caso de una aerolínea. Independientemente de a donde vuele, cuál es el segmento al que apunta o cuál es su estrategia, es claro que a nivel macro los procesos serán los mismos para todos los participantes de la industria. Esa “lista” de procesos tiene que ser muy similar. Sin embargo, la definición de esos procesos: comprender desde donde hasta donde se extienden, cual es su relevancia y sobre todo cuáles deben ser sus características, cambia radicalmente entre una aerolínea que hace vuelos intercontinentales y una que realiza vuelos domésticos. Ni que hablar de una aerolinea low cost contra una aerolínea convencional. Los procesos son la forma en que la organización va a estar operando y por lo tanto si no están definidos adecuad

Este es un blog sobre operaciones y procesos, para repetir un poco el título. No pretendo convertir esto en una base de conocimiento sobre este tema, sino que quiero ofrecer en la web un lugar en donde puedas encontrar todas las semanas pequeñas reflexiones sobre temas concretos. No vas a encontrar abundante información ni artículos largos, simplemente quiero que cada semana, cuando te llegue esta entrada, puedas vos también reflexionar sobre lo que pasa en tu empresa, en tu trabajo o en cualquier otro lugar en donde puedas aplicar esto: porque mucho de lo que vamos a ir discutiendo acá tiene un amplio ámbito de aplicación, por más que se trate de conceptos vinculados generalmente al ámbito empresario. Sé que hoy hay mucha información dando vueltas, pero también creo que una buena síntesis como la que quiero presentarte cada semana te va a robar cinco minutos y espero que contribuya enormemente a tu carrera y a tu organización. Este es sólo un preámbulo: espero que con el tran