Procesos y Operaciones

Los modelos low-cost han hecho su entrada triunfal haca ya unos años. Han sabido detectar cuales eran aquellas cosas que el cliente no valora, las han eliminado, han bajado los costos y consecuentemente han podido ofrecer mejores precios. El análisis parece trivial, pero no lo es. Encontrar qué atributos realmente el cliente no valora, y que por lo tanto generan costos sin implicar mayor valor ofrecido, no es fácil. En el fondo todo agrega valor, la cuestión es si el valor que agrega excede el costo de ofrecerlo. Los modelos low-cost se basan en operaciones aceitadas y optimizadas, minimizando el costo de producción u operación. Estas empresas han, además, estudiado muy bien los atributos de los productos y/o servicios ofrecidos en el mercado y han detectado aquellos cuyo valor percibido por el cliente es menor al costo de ofrecerlos. Entonces han reducido prestaciones, haciendo el producto y/o servicio más atractivo para el cliente, ya que paga menos por casi el mismo valor p

Se suele vivir la etapa de generación de la documentación como una instancia que no sólo es costosa, sino que demanda además un gran esfuerzo y que es percibida como un acto de inútil burocracia. Sin embargo la documentación es relevante para la organización y no sólo porque lo requiera alguna norma o marco regulatorio. En primer lugar, la documentación establece las cosas. Porque, al menos en la cultura occidental, hasta que las cosas no están escritas nos sentimos con más libertad para modificarlas. Entonces si hay un proceso o una directiva no escritos, estos pueden ir mutando en el tiempo sin los respectivos controles sobre estos cambios. Una vez fui a relevar un proceso y después de la primera reunión con el cliente armé un flujograma y tuve una nueva reunión de validación. En esta segunda reunión mientras le explicaba lo que había relevado la vez anterior me dice que una parte central del proceso no es correcta. Yo buscaba en mis apuntes, para corroborar la información, hasta

Me he encontrado que en general existen grandes dudas sobre la diferencia entre estos conceptos, lo cual suele confundir a las personas y en muchos casos genera documentación innecesaria y hasta desconfianza hacia las áreas de procesos. Un proceso es la forma en la que se hacen las cosas. El proceso de facturación es la forma en que se factura. Los procesos están compuestos por actividades. Por ejemplo, emitir la factura es una actividad. El proceso no es un documento, sino que es un concepto abstracto. Un procedimiento es un documento que explica cómo se debe operar. Es decir que quien realiza una tarea determinada puede tener un procedimiento que le indique cómo debe hacer las cosas. El nivel de detalle del procedimiento depende de los requerimientos que tenga la operación. Es importante resaltar que complementando al procedimiento se encuentra la “instrucción” o “protocolo de trabajo”. Estos últimos documentos son mucho más precisos y detallados que los procedimientos y hac

Me he encontrado en mi vida profesional con situaciones en las que se desea reducir costos y entonces se comienza por hacer recortes en cuestiones que hacen a la continuidad de la operación, es decir que por reducir el costo se termina socavando la operación y por lo tanto el negocio. Esto parece algo absurdo, pero sucede. Antes de proseguir con esta discusión entendamos qué son lo que yo aquí estoy llamando los requerimientos de una operación. Mis padres tienen una vinoteca en el centro de Buenos Aires. Hay cuestiones básicas que hacen a su funcionamiento y que es inevitable sostener: no pueden tener abierto el negocio si no prenden las luces, por ejemplo. Nunca podrían reducir los costos apagando todas las luces. Entonces la iluminación es un requerimiento de la operación, es decir que la operación no puede funcionar sin eso. Otro ejemplo, continuando con la vinoteca de mis padres son las estanterías donde colocan los productos o incluso el empleado que repone la mercadería. Tod

Hay muchas formas de definir la estrategia de operaciones, pero un modelo que yo creo es interesante es el de las 4V: volumen, variedad, variación (en la demanda), visibilidad. Este modelo define la estrategia sobre la base de estas cuatro variables, valorando cada una de ellas como alta o baja. Estas cuatro variables no vienen definidas por la operación sino por el modelo de negocios y la operación simplemente las analiza para poder diseñarse de una forma coherente con dicho modelo de negocios y poder así entregar los resultados necesarios. Pero antes de proseguir con esta discusión veamos un poco qué son estas variables. El volumen define mucho de la operación. No es lo mismo diseñar una operación de alto volumen que una operación de bajo volumen. Sobre todo por el foco que implica para la misma. Cuanto mayor sea el volumen, mayores son los desafíos, incrementándose además la intensidad del uso de los recursos. Pero implica además la utilización de diferentes técnicas de est

Siempre nos parece vital la trinchera que defendemos, es parte de nuestra naturaleza. Pero en una organización no podemos permitirnos que esta creencia comprensible y natural determine la forma en que se asignan los recursos. Por eso es fundamental comprender cuáles son los procesos críticos de un modelo de operaciones, para asegurarse que están bajo control. Los procesos que podemos calificar como críticos son aquellos que de alguna forma hacen que nuestro negocio siga funcionando. Distingamos aquí entre procesos estratégicos y críticos. Los estratégicos son los que hacen que nuestro modelo de negocios exista. Un ejemplo de proceso estratégico es el de investigación y desarrollo para una empresa tecnológica. Sin embargo, ese proceso no es crítico, porque el negocio puede seguir funcionando a pesar de que la gente de investigación y desarrollo desaparezca por un día o incluso una semana. El concepto de criticidad está vinculado a la operación y no necesariamente al largo plazo.

Las operaciones son una parte fundamental de cualquier negocio y por eso se hace imperativo estudiarlas apropiadamente. Si nos atenemos a la definición de operaciones que di en aquella entrada allá por agosto del año pasado, estas son todas aquellas tareas, actividades o procesos cuya finalidad es producir y hacer disponible el bien o servicio para el cliente. Y el modelo operativo es justamente la forma en que funcionan las operaciones. Es como si me presentaran un dispositivo, digamos una radio. Una cosa es un plano detallado del aparato y otra muy distinta un esquema de funcionamiento, que me explica sus principios y sus características. Esto último es el equivalente del modelo operativo (MO). Generalmente en el MO se incluye a los procesos o grupos de procesos que son parte de las operaciones. El diseño del mismo debe ser preciso y sintético, representado generalmente a través de una gráfica que también hace a su comprensión y diseño. El MO es una herramienta conc