Procesos y Operaciones

Dadas las fechas particulares que estamos pasando y la llegada del verano en Buenos Aires, este blog tendrá un pequeño descanso. La próxima nueva entrada será el 4 de febrero, pero no se tratará de cuestiones novedosas, sino más bien de un repaso de todos los temas que estuve tratando durante el año. Repaso no significa que los posts serán iguales a los anteriores, pero sí que versarán sobre las mismas cuestiones. Las nuevas entradas comenzarán a partir de marzo. Les deseo a todos unas muy felices fiestas y que comiencen muy bien el año.

La mejor forma de pasar por alto las mejoras que es posible realizar es asumiendo muchas cosas. Estas “cosas” se asumen a veces se hace de manera consciente, por ejemplo “no, compras nunca va a aceptar que enviemos la orden de compra antes de tal o cual cosa”. Y otras lo es de manera inconsciente, lo cual puede ser peligroso: por ejemplo “el cliente siempre tiene que firmar tal documento”. Muchas empresas prefieren que quien revise sus procesos sea alguien con un profundo conocimiento de la operación a estudiar. Yo honestamente pienso todo lo contrario: cuanto menos sepa, mejor. Cuando me toca revisar los procesos de un negocio o una operación que desconozco, para comprender mi elemento de estudio tengo que hacer miles de preguntas, muchas de ellas triviales, para poder saber de qué se trata. Esto de alguna forma fuerza a mi interlocutor a olvidar todos los supuestos y a mí a deconstruir lo que va explicándome. En este proceso es donde yo termino haciendo alguna pregunta para la q

Es muy simple decir que hay que mejorar. La gran pregunta siempre es qué cosas debemos mejorar. Los recursos son escasos y hay que aplicarlos apropiadamente para obtener el mejor resultado. ¿Qué método seguir para detectar los procesos que queremos priorizar? La respuesta está vinculada a nuestros objetivos estratégicos y a nuestra estrategia de operaciones. Para poner un ejemplo, si nuestro objetivo es operar al costo más bajo, entonces tendremos que analizar los procesos más costosos y trabajar sobre ellos. En este caso se deberá analizar los procesos que tienen un costo total alto y los que tienen un costo unitario alto. De allí se debe estimar un potencial de mejora para cada uno, lo cual en general se hace de manera cualitativa. Por ejemplo, si se sabe que un proceso está altamente automatizado, entonces seguramente no hay mucho margen para mejoras de alto impacto. Y si las hubiera seguramente serían costosas de implementar. Esto, claro está, hablando en términos generales

Las organizaciones desean en general que todos sus procesos estén formalizados y esto es lógico. Sin embargo muchas veces esta formalización es innecesaria y hasta extremadamente costosa. ¿Cuál es el sentido de formalizar? En general esto se hace de cara a la certificación de alguna norma o bien como un proceso de “ordenar un poco la cosa”. En el caso de que se quiera certificar una norma no es necesario un alto nivel de formalización, porque incluso sin procedimientos escritos, en general, quien audita evalúa si se está siguiendo una operatoria única y constante en el tiempo. Sin embargo es recomendable tener un mínimo nivel de formalización, aunque no necesariamente debe ser exhaustivo. Por otro lado si la idea es poner un poco de orden, lo importante no es formalizar todos los procesos, sino sólo los más importantes, conflictivos o estandarizables. En este caso la selección de los procesos a formalizar dependerá en gran medida del problema que se percibe. Incluso es importa

Los KPIs no siempre tienen que mejorar. Muchas veces existe esta obsesión por que el indicador “dé bien” y en realidad lejos de buscar que el indicador mejore constantemente, lo que se debe hacer, es que el indicador se mantenga en un intervalo determinado. El único KPI que debe mejorar constantemente es el de la rentabilidad. El resto deben ajustarse a la estrategia. Y en el caso de las operaciones, a la estrategia de operaciones. Las órdenes pendientes de entrega siempre deben ser tales que se adapten a lo que nuestra propuesta de valor ofrece. Si somos un correo de los más costosos y prometemos entregar en 24 hs en cualquier parte del país, entonces las entregas pendientes no deben tener una antigüedad mayor de 24 hs. Si somos una empresa distribuidora de artículos de limpieza, nuestro nivel de órdenes pendientes deberá ser definido, entre otras cosas, en función del stock que se desea tener y de lo que se les promete a los clientes. El KPI en este último caso deberá oscilar en

Cuando empezamos a hacer algo y nos damos cuenta que lo podemos mejorar, simplemente lo hacemos. Pero no es tan sencillo para las organizaciones. La gente va de un lugar a otro, tiene presiones, renuncia, ingresa. Entonces lo que yo aprendo en un puesto me lo llevo cuando lo dejo. Y como quien viene después no puede entender todas las “artesanías” que yo hacía en mi trabajo, entonces empieza desde cero. Sin embargo, si estoy en mi trabajo y me fuerzan a formalizar la forma en que hago las cosas, al explicitarlo lo convierto en un método, que cualquier otra persona puede seguir. Y todo lo que yo aprendí quedó de alguna forma plasmado allí. Si yo me voy, quien toma mi lugar es entonces forzado a seguir los procedimientos. Por más que no quiera va a tener que dedicarse a aprender y no lo van a dejar empezar de cero. Entonces esta persona capitalizó mi conocimiento. Luego, con el tiempo, puede cambiar la forma de hacer las cosas, pero entonces se la fuerza a justificarlo y a formaliza

Muchas empresas creen que su facturación les exige tener un área dedicada a los procesos. Esto no es del todo cierto, porque la existencia del área debe estar justificada por el valor que agrega y no por el tamaño de la empresa. Los bancos generalmente cuentan con su propia área de procesos, lo cual es lógico entendiendo el volumen de la operatoria de una entidad bancaria y sobre todo que esta operatoria está basada en las personas que la realizan y no en máquinas. Si bien hay un soporte muy fuerte de los sistemas, hay miles de clientes que operan día a día y es necesaria un área que se dedique a idear cómo se deben hacer las cosas. Empresas de servicios con grandes operaciones requieren por lo general que exista un área de procesos. Empresas industriales de gran envergadura requieren un área dedicada a los procesos productivos, pero no a los procesos administrativos. Una gran corporación puede necesitar un área de procesos para garantizar el buen gobierno de la corporaci