Procesos y Operaciones

La gente que hace los sistemas es especialista en sistemas y la gente que lleva adelante el negocio sabe cómo llevar adelante el negocio. Ni los que hacen los sistemas saben del negocio, ni los que llevan adelante el negocio saben de sistemas. ¿Cómo hacer entonces para que se articulen estas dos partes? Para esto es que se necesita el trabajo del área de procesos, que en el fondo funciona como una suerte de traductor. Cuando hablo del área de procesos me refiero a la función de procesos, que la puede estar cumpliendo un área específica, un área cuyo eje es otro o bien un tercero contratado para tal fin. Esta traducción que realiza el área de procesos implica comprender lo que hace el negocio, volcarlo a procesos que tengan sentido desde el negocio y luego transmitir estos procesos en un lenguaje que también tenga sentido para la gente que hace o configura los sistemas. Esto parece una tarea trivial y muchas veces se hace que el negocio interactúe directamente con quienes h

Existe una confusión muy habitual entre sistemas y procesos. Se tiende a pensar que basta con implementar un sistema para tener procesos, cuando en realidad se trata de dos cosas completamente distintas. Un sistema informático es una herramienta que contribuye, siempre dentro de los procesos, a simplificar algunas tareas. Implementar un sistema para consecuentemente formalizar procesos es el equivalente a tomar un destornillador y luego aprontarse a hacer una reparación. ¿No es evidente que primero tenemos que analizar qué es lo que queremos reparar y luego seleccionar las herramientas? Esta confusión a la que hacía referencia al principio no es conceptual, porque todos entienden que los sistemas no son los procesos. Pero en la práctica se actúa de manera diferente, porque primero se selecciona el sistema y luego se desarrollan los procesos en función del sistema seleccionado. Lo que equivale a asumir que el sistema proveerá de procesos a la organización. El sistema info

La capacitación es una necesidad cuando se trata de tener una operación que funcione y que lo haga a un costo aceptable. Es claro que contratar a personas altamente capacitadas, o bien capacitarlas luego de la contratación, es una inversión importante y por lo tanto debemos gestionar la capacitación apropiadamente. Las grandes empresas de ingeniería tienen muy claro esto, que toman ingenieros jóvenes e invierten en su entrenamiento tanto dinero que a veces les toma cuatro años recuperarlo. Muchas veces se asignan recursos innecesariamente, sobre todo en lo vinculado al costado soft, descuidando los aspectos más duros, asumiendo que las personas tienen conocimientos sobre su área de trabajo y las herramientas que más intensivamente usan, cuando en realidad no los tienen. Estos problemas se dan en general por la falta de formalización de los requerimientos de conocimientos, la sobreestimación de la experiencia previa y la informalidad del entrenamiento en el puesto de trabajo.

Las instituciones educativas, así como cualquier otro servicio de alta exposición, requieren operaciones diseñadas para contener a sus clientes. El modelo operativo de una institución educativa tiene, a grandes rasgos, los siguientes elementos: dictado de clases, atención al alumno, gestión de registros y gestión de instalaciones. Diseñar las operaciones apropiadamente en una institución educativa es crucial para asegurar que se cumple con los abundantes requerimientos legales y que se afrontará además las inspecciones del Ministerio de Educación sin sobresaltos. Dada la abundante normativa existente, formalizar las operaciones parece una redundancia. Sin embargo, la normativa no ofrece el detalle necesario para gestionar la operación. Por ejemplo, la normativa requiere un registro de la asistencia de los alumnos. La forma en que esto se hace, en qué momento, quién lo hace y cómo se gestiona el registro, es necesario diseñarlo al nivel de la operación. Por otro lado, aunqu

Los modelos low-cost han hecho su entrada triunfal haca ya unos años. Han sabido detectar cuales eran aquellas cosas que el cliente no valora, las han eliminado, han bajado los costos y consecuentemente han podido ofrecer mejores precios. El análisis parece trivial, pero no lo es. Encontrar qué atributos realmente el cliente no valora, y que por lo tanto generan costos sin implicar mayor valor ofrecido, no es fácil. En el fondo todo agrega valor, la cuestión es si el valor que agrega excede el costo de ofrecerlo. Los modelos low-cost se basan en operaciones aceitadas y optimizadas, minimizando el costo de producción u operación. Estas empresas han, además, estudiado muy bien los atributos de los productos y/o servicios ofrecidos en el mercado y han detectado aquellos cuyo valor percibido por el cliente es menor al costo de ofrecerlos. Entonces han reducido prestaciones, haciendo el producto y/o servicio más atractivo para el cliente, ya que paga menos por casi el mismo valor p

Se suele vivir la etapa de generación de la documentación como una instancia que no sólo es costosa, sino que demanda además un gran esfuerzo y que es percibida como un acto de inútil burocracia. Sin embargo la documentación es relevante para la organización y no sólo porque lo requiera alguna norma o marco regulatorio. En primer lugar, la documentación establece las cosas. Porque, al menos en la cultura occidental, hasta que las cosas no están escritas nos sentimos con más libertad para modificarlas. Entonces si hay un proceso o una directiva no escritos, estos pueden ir mutando en el tiempo sin los respectivos controles sobre estos cambios. Una vez fui a relevar un proceso y después de la primera reunión con el cliente armé un flujograma y tuve una nueva reunión de validación. En esta segunda reunión mientras le explicaba lo que había relevado la vez anterior me dice que una parte central del proceso no es correcta. Yo buscaba en mis apuntes, para corroborar la información, hasta

Me he encontrado que en general existen grandes dudas sobre la diferencia entre estos conceptos, lo cual suele confundir a las personas y en muchos casos genera documentación innecesaria y hasta desconfianza hacia las áreas de procesos. Un proceso es la forma en la que se hacen las cosas. El proceso de facturación es la forma en que se factura. Los procesos están compuestos por actividades. Por ejemplo, emitir la factura es una actividad. El proceso no es un documento, sino que es un concepto abstracto. Un procedimiento es un documento que explica cómo se debe operar. Es decir que quien realiza una tarea determinada puede tener un procedimiento que le indique cómo debe hacer las cosas. El nivel de detalle del procedimiento depende de los requerimientos que tenga la operación. Es importante resaltar que complementando al procedimiento se encuentra la “instrucción” o “protocolo de trabajo”. Estos últimos documentos son mucho más precisos y detallados que los procedimientos y hac