Procesos y Operaciones

Hoy se ha puesto de moda este tema de los procesos y por eso se puede ver muchas empresas que montan áreas que se dedican a este tema, incurriendo en gastos adiciones e incluso en ineficiencias. Si bien debe haber alguien que tome sobre sus hombros la función de procesos, esto no implica que deba haber un área completa dedicada a esto. Para empresas muy pequeñas es recomendable la intervención de un consultor experto que pueda no sólo ofrecer su servicio de asesoramiento, sino que con su intervención también de alguna forma capacite a los distintos responsables de área para que puedan adoptar las funciones de procesos dentro de sus propias áreas. Luego se puede solicitar la intervención puntual del consultor para temas específicos o cuestiones particulares. Con este esquema se opera al menor costo. En empresas medianas ya es necesario que algún área sea responsable de la función de procesos. Puede ser el área de calidad, de aseguramiento de la calidad, de operaciones o cu

En muchas organizaciones se puede ver una completa separación entre aquellos que venden y aquellos que hacen. Los que venden salen desesperados a vender lo que sea y luego los que hacen se encuentran con que no es posible cumplir. Y comienzan los conflictos. Yo soy de los que creen que hay que aprovechar todas las oportunidades comerciales que se presenten, incluso si eso implica estresar las operaciones. Sin embargo, lo que nunca puede suceder es que esto sea una sorpresa. Ante una nueva oportunidad comercial uno puede optar por forzar o no a las operaciones para cumplir. Pero lo que no puede pasar es que no haya una decisión pensada detrás la acción. Muchas veces quienes venden empeñan su palabra, firman el contrato y las operaciones sólo se enteran de todo una vez que no hay más nada para negociar. Y tal vez las operaciones podrían haber contribuido durante la negociación, detectando, por ejemplo, algún costo oculto de atender a este cliente, lo cual hubiera redundado e

Durante el año tuve varias entradas vinculadas a los procesos y a la forma en que deben ser diseñados. Es importante comprenderlo: no existen los procesos perfectos, sino los procesos necesarios para cumplir con mis objetivos. Esto parece una obviedad, pero es habitual encontrarse en las empresas con una mentalidad enfocada al “perfeccionismo” y no a la realidad. Se habla mucho de “best practices” y en lo que se refiere específicamente a procesos yo creo que tal cosa no existe. Podrá haber algunos elementos básicos que pueden ser considerados cuestiones específicas del negocio y que son comunes a las empresas de un sector (por ejemplo que no se debe cortar la cadena de frío de los lácteos) pero esto no significa que existan “best practices”. Los procesos deben construirse teniendo en cuenta la estrategia de operaciones de la empresa y claramente deben acompañar a estas capacidades que se desea privilegiar y desarrollar. No tiene sentido enfocar los procesos a deleitar al cli

El blog vuelve de su merecido descanso, pero en febrero no habrá entradas novedosas, sino un repaso de algunas ideas desarrollados durante el 2012. A partir de marzo volverán las entradas regulares. Los trade-off son un concepto bastante intuitivo pero que muchos gerentes terminan por olvidar. En la estrategia de operaciones que defina una empresa no es posible que pueda desempeñarse de manera “perfecta” en todas sus variables. Hubo muchos estudios sobre los trade-off y ninguno logró ser concluyente sobre si estos trade-off son una cuestión superable o no. Según una de las visiones, estos trade-off pueden tener su razón de ser en el hecho de que los recursos de los que disponemos son limitados. Pero esta escasez de recursos no están vinculados al hecho de que la empresa no pueda acceder a los mismos, sino a la escasez natural de las cosas. Tal vez sea posible tener la estrategia de operaciones “perfecta”, pero ello tiene como consecuencia que el producto o servicio tendrá un c

Dadas las fechas particulares que estamos pasando y la llegada del verano en Buenos Aires, este blog tendrá un pequeño descanso. La próxima nueva entrada será el 4 de febrero, pero no se tratará de cuestiones novedosas, sino más bien de un repaso de todos los temas que estuve tratando durante el año. Repaso no significa que los posts serán iguales a los anteriores, pero sí que versarán sobre las mismas cuestiones. Las nuevas entradas comenzarán a partir de marzo. Les deseo a todos unas muy felices fiestas y que comiencen muy bien el año.

La mejor forma de pasar por alto las mejoras que es posible realizar es asumiendo muchas cosas. Estas “cosas” se asumen a veces se hace de manera consciente, por ejemplo “no, compras nunca va a aceptar que enviemos la orden de compra antes de tal o cual cosa”. Y otras lo es de manera inconsciente, lo cual puede ser peligroso: por ejemplo “el cliente siempre tiene que firmar tal documento”. Muchas empresas prefieren que quien revise sus procesos sea alguien con un profundo conocimiento de la operación a estudiar. Yo honestamente pienso todo lo contrario: cuanto menos sepa, mejor. Cuando me toca revisar los procesos de un negocio o una operación que desconozco, para comprender mi elemento de estudio tengo que hacer miles de preguntas, muchas de ellas triviales, para poder saber de qué se trata. Esto de alguna forma fuerza a mi interlocutor a olvidar todos los supuestos y a mí a deconstruir lo que va explicándome. En este proceso es donde yo termino haciendo alguna pregunta para la q

Es muy simple decir que hay que mejorar. La gran pregunta siempre es qué cosas debemos mejorar. Los recursos son escasos y hay que aplicarlos apropiadamente para obtener el mejor resultado. ¿Qué método seguir para detectar los procesos que queremos priorizar? La respuesta está vinculada a nuestros objetivos estratégicos y a nuestra estrategia de operaciones. Para poner un ejemplo, si nuestro objetivo es operar al costo más bajo, entonces tendremos que analizar los procesos más costosos y trabajar sobre ellos. En este caso se deberá analizar los procesos que tienen un costo total alto y los que tienen un costo unitario alto. De allí se debe estimar un potencial de mejora para cada uno, lo cual en general se hace de manera cualitativa. Por ejemplo, si se sabe que un proceso está altamente automatizado, entonces seguramente no hay mucho margen para mejoras de alto impacto. Y si las hubiera seguramente serían costosas de implementar. Esto, claro está, hablando en términos generales