Procesos y Operaciones

Los buenos procesos son una buena base para tener una buena operación. Hemos dicho en la entrada anterior que los buenos procesos tienen como característica, entre otras, que pueden ser implementados por una organización. Pero una vez que los procesos han sido implementados es donde comienzan los verdaderos problemas: ahora hay que seguirlos. Para develar el misterios desde el principio: sin disciplina operativa no se puede tener una buena operación. La palabra disciplina suele tener mala prensa, pero no es más que respetar aquello que se acordó previamente. Si hemos acordado que los procesos a seguir son estos, entonces tenemos que seguirlos. Quien no lo hace ha perdido la disciplina operativa. Pero esta disciplina operativa requiere además ser gestionada. Porque quien opta unilateralmente por apartarse de los procesos establecidos, entonces debe recibir alguna penalidad. Sin embardo, en algunas organizaciones, contra lo que se pueda esperar, a veces quienes incurren en este

Es muy fácil decir aquello que no hay que hacer, pero muchos tiemblan ante la pregunta de “Bien, y ahora... ¿cómo lo hago?”. En estas breves líneas no puedo escribir un compendio sobre cómo tener los mejores procesos, pero por lo menos puedo darte una idea de cómo podés hacer para diseñar buenos procesos para tu organización: sea esta una empresa, una ONG o una repartición gubernamental. Lo primero que hay que tener en claro es cuál es la propuesta de valor y la estrategia de la organización. Por ejemplo: ofrecer un producto de calidad media que esté siempre disponible en “tales” lugares. A partir de esto se deben definir las características de las operaciones. Una vez que se tienen estas características la cosa ya es más fácil. Luego corresponde hacer un análisis de los procesos actuales y ver qué se puede mejorar de ellos, siempre considerando estas características que ya se definieron antes. A esto se le llama “vectores de mejora”, porque son los que definen la dirección d

Ya se imaginan la respuesta, así que vamos a darla desde el principio: no. Generalmente se cree que los mejores procesos son los más eficientes, o los menos costosos, cuando en realidad no hay nada más lejos de la realidad. Aunque parezca evidente, los mejores procesos son aquellos que mejor sirven a los propósitos de la organización y no siempre son los más eficientes. Para poner algunos ejemplos. Un banco no tiene como directriz principal que los procesos sean eficientes, sino que primero deben cumplir con el marco regulatorio, luego deben ser seguros y tal vez en tercer lugar esté la eficiencia. Una empresa de retail tal vez tenga como principal objetivo que los productos no falten en las bocas de expendio, luego viene la eficiencia. Sin embargo, una aerolínea low-cost tendrá la eficiencia como la primera de las directrices al momento de diseñar sus procesos. Era la intención demostrar a través de estos ejemplos que los mejores procesos para una empresa son aquellos que

Esta pregunta parece en un principio bastante simple, porque cualquier incremento de productividad redunda en una disminución de los costos y por lo tanto trae mejores resultados para la organización, por más que esta no tenga fines eminentemente comerciales. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los clientes o usuarios se acercan a una organización porque los atrae su propuesta de valor, es decir aquello que están ofreciendo. Ningún cliente se siente atraído por un incremento de la productividad o por la eficiencia: yo quiero que me den aquello que busco. Además, en contraposición con otras variables que sí pueden mover al consumidor a pagar más por un producto o servicio (ej: cuestiones de sustentabilidad y medioambiente), la productividad no motiva a nadie. Porque el hecho de que una empresa sea eficiente no va a hacer que yo sea su cliente, a menos que esta eficiencia se refleje directamente en su producto o servicio. Por ende, los incrementos de productividad, a me

La última vez estuvimos conversando sobre los trade-off, es decir que una organización no puede ser buena en todo y por lo tanto tiene que elegir en qué va a hacer foco. La pregunta que ahora surge es si estos trade-off son inevitables. ¿Acaso no puede mi organización escapar a este fatalismo? ¿No puedo ser bueno en muchas cosas a la vez? Existen otras teorías que aseveran que es posible ir volviéndose cada vez mejor en un aspecto hasta dominarlo y luego pasar al siguiente. Es el llamado modelo acumulativo. Entonces uno comienza mejorando la calidad y luego sigue haciendo foco en la entrega, etc. Y con el tiempo domina todas las variables de la estrategia de operaciones. Los estudios realizados al respecto no logran ser concluyentes, ya que existen tanto defensores como detractores para ambas teorías. Sin embargo, como siempre, existe un punto en el que ambas teorías pueden encontrar su aplicación. En el corto plazo los trade-off son inevitables, porque no es posible desa

El concepto de trade-off pretende plasmar lo que por estos lugares llamamos “no se puede estar en Misa y en procesión”. Básicamente no podemos esperar que nuestra estrategia de operaciones ataque todos los flancos posibles y que se desempeñe a la perfección en todos ellos. Para poner un ejemplo: no podemos fabricar barato y de la mejor calidad a la vez. No queda del todo claro si este concepto de trade-off está determinado por la conformación natural de las operaciones o por el hecho de que los recursos no son infinitos y por lo tanto esa restricción económica se terminan plasmando en los ya mencionados trade-off. Sin importar la discusión filosófica detrás de este concepto, lo que no podemos olvidar es que nuestra estrategia de operaciones no puede buscar la perfección, sino destacarse en una o dos dimensiones en particular. En general, y esto es terriblemente acotado, se habla de cuatro dimensiones de la estrategia de operaciones: entrega, costos, calidad y flexibilidad. El

A veces suena por demás evidente que una cosa y otra están vinculadas, pero existen muchas organizaciones que con el tiempo van dejando las operaciones despreocupadamente en manos de sus gerentes, mientras por el otro desarrollan la estrategia. El resultado es que hay una estrategia claramente diseñada y unas operaciones que no tienen absolutamente nada que ver con lo que esa estrategia necesita. Cuando se deja a la función de operaciones evolucionar por su cuenta, esta comienza a definir cuestiones estratégicas, sobre todo orientadas a la productividad, dejando de lado otras competencias que sirven mucho mejor a la estrategia de la empresa. ¿Para qué quiero tener la planta más eficiente del país si lo que produzco no llega cuando el cliente lo necesita? En otras ocasiones se ha adiestrado a las operaciones en un “hágalo como sea” y esto puede ser muy bueno en una etapa de expansión casi descontrolada, pero algo por demás oneroso en un contexto retractivo o incluso de crecimiento