Procesos y Operaciones

Hoy en día los bienes no son durables. Todo está diseñado para que dure un determinado ciclo, que por cierto lo cumple el bien en su conjunto y no sólo algunas de sus partes. Una vez transcurrido este ciclo se cambia el bien por uno nuevo. Sin embargo este esquema se torna obsoleto en un contexto de escasez de materias primas como el que comenzamos a transitar. ¿Cómo impacta esto en las operaciones? El hecho de que las cosas se diseñen para ser usadas y luego reemplazadas habla de un modelo de negocio basado en la venta de bienes. El encarecimiento de las materias primas y la creciente conciencia social irán volcando a las sociedades a un modelo de “reparar y volver a usar” en contraposición al modelo “usar y descartar” que tenemos hoy. Actualmente, por ejemplo, es muy costoso reparar un electrodoméstico, porque no están diseñados para ser reparados. Pero pronto las empresas comenzarán a ofrecer bienes que estén pensados para ser reparados, con el consiguiente ahorro de materiales

Algo que muchas veces no logran comprender quienes lideran las empresas es que la sustentabilidad es un negocio en sí mismo. Porque ser sustentables nos ayuda a tener un mejor rendimiento económico. Un ejemplo claro de esto es la eficiencia. El precio de las materias primas es cada vez más alto y el contexto de escasez que se avecina en el mediano plazo indicaría que no se trata sólo de un ciclo económico. En esta nueva economía que surge después de la crisis del 2008 la reducción del uso de los materiales se irá tornando más y más una cuestión vital. Esta racionalización que impone el propio mercado termina forzando a las compañías a mejorar el uso que hacen de sus materiales para poder disminuir más y más los costos. Y este objetivo de ser más eficientes en el uso de los materiales es también un objetivo de la sustentabilidad. Uno de los temas centrales del desafío de la sustentabilidad es poder hacer más cosas con menos material, porque de esta forma reducimos el i

Se está hablando cada vez más de sustentabilidad y en una organización el área que está más expuesta a la sustentabilidad es justamente el área de operaciones. Las otras partes de la organización poco tienen que ver con el concepto de sustentabilidad, sobre todo por el bajo impacto que tienen en este nivel. Si bien toda la organización puede y debe construir sobre la base de la sustentabilidad, la relevancia de las iniciativas que puede tener este concepto en la mayoría de ellas es mínimo. Tomemos como ejemplo el área de finanzas: seguramente podrá reducir el consumo de papel en un 90% y con esto contribuye enormemente al compromiso de la sustentabilidad. Pero en lo que se refiere al impacto ambiental es bajo. El área de recursos humanos puede contribuir con capacitaciones o eliminando la impresión de recibos de sueldo. Nuevamente el impacto de estas medidas es bajo, aunque suma desde el punto de vista del compromiso. Sin embargo las operaciones, dado su enorme volumen, c

Las personas suelen hablar de manera genérica en lo que se refiere a mejora de procesos, sin especificar la dirección de esta mejora. Por eso es que yo sugiero utilizar el concepto de vector de mejora, para direccionar los esfuerzos apropiadamente. Un vector, en física, es una entidad que tiene una magnitud, una dirección y un sentido. El ejemplo más claro es el de una fuerza que se aplica sobre un objeto. Una vez definida la magnitud, es decir cuánta fuerza hago, es importante aclarar en que dirección se ejerce la fuerza. Porque depende de la dirección que tenga, hacia donde se moverá el objeto. Y por último está el sentido que complementa de alguna forma el concepto de dirección. Asociando esto a las mejoras operativas y de procesos, quiere decir que no basta con buscar mejoras, sino que las mismas deben realizarse en una determinada dirección. Por un lado, porque nuestros esfuerzos son limitados y por lo tanto deben aplicarse en aquellos puntos donde rindan mayores frutos.

¿Cómo elegir un sistema hoy? Se habla de los ERP más comunes, pero la verdad es que estos sólo solucionan una ínfima parte del problema, porque cada negocio requiere aplicaciones específicas, sobre todo para la gestión de las operaciones. Muchas veces el negocio comienza a analizar los sistemas que se ofrecen en el mercado y realiza una elección en función de variables un tanto difusas. Esto trae como consecuencia que la operación luego tiene que forzar sus procesos para adaptarse al sistema, lo cual termina aniquilando lo mejor del sistema y lo mejor del negocio, para dar como resultado una simbiosis algo mediocre. Los sistemas, digámoslo una vez más, son una herramienta para tener mejores procesos, pero los sistemas nunca son los procesos. Al momento de elegir un sistema es imprescindible tener previamente diseñados los procesos y a partir de esto, elegir cuál es la mejor herramienta para potenciar estos procesos. Esto implica que el área de procesos, o quien esté llevando

La gente que hace los sistemas es especialista en sistemas y la gente que lleva adelante el negocio sabe cómo llevar adelante el negocio. Ni los que hacen los sistemas saben del negocio, ni los que llevan adelante el negocio saben de sistemas. ¿Cómo hacer entonces para que se articulen estas dos partes? Para esto es que se necesita el trabajo del área de procesos, que en el fondo funciona como una suerte de traductor. Cuando hablo del área de procesos me refiero a la función de procesos, que la puede estar cumpliendo un área específica, un área cuyo eje es otro o bien un tercero contratado para tal fin. Esta traducción que realiza el área de procesos implica comprender lo que hace el negocio, volcarlo a procesos que tengan sentido desde el negocio y luego transmitir estos procesos en un lenguaje que también tenga sentido para la gente que hace o configura los sistemas. Esto parece una tarea trivial y muchas veces se hace que el negocio interactúe directamente con quienes h

Existe una confusión muy habitual entre sistemas y procesos. Se tiende a pensar que basta con implementar un sistema para tener procesos, cuando en realidad se trata de dos cosas completamente distintas. Un sistema informático es una herramienta que contribuye, siempre dentro de los procesos, a simplificar algunas tareas. Implementar un sistema para consecuentemente formalizar procesos es el equivalente a tomar un destornillador y luego aprontarse a hacer una reparación. ¿No es evidente que primero tenemos que analizar qué es lo que queremos reparar y luego seleccionar las herramientas? Esta confusión a la que hacía referencia al principio no es conceptual, porque todos entienden que los sistemas no son los procesos. Pero en la práctica se actúa de manera diferente, porque primero se selecciona el sistema y luego se desarrollan los procesos en función del sistema seleccionado. Lo que equivale a asumir que el sistema proveerá de procesos a la organización. El sistema info