Procesos y Operaciones

Estamos concentrados haciendo algo y entonces tenemos una interrupción. Atendemos la distracción, pero tenemos que volver a concentrarnos, y eso nos toma un tiempo. Porque la disrupción tiene un costo para nosotros: en este caso es tiempo. Pero en las organizaciones sucede lo mismo, salvo que el costo es en términos monetarios. Independientemente de que se trate o no de un diseño formal, existe en todas las organizaciones un diseño de operaciones. Hay una forma de hacer las cosas y las personas la siguen. A veces, en este diseño, se terminan entrometiendo intempestivas urgencias que generan una disrupción en el llano andar de las cosas. Un cliente que hace un pedido urgente, una orden de producción que debe hacerse fuera del plan, un viaje que se hace fuera del horario determinado, etc. Todas estas disrupciones las organizaciones las aceptan porque les permiten, o al menos eso creen, agregar más valor a sus clientes. Sin embargo, esta primera idea puede ser un poco traicionera...

En una primera aproximación esto es cierto: si tenemos buenos procesos y gracias a ellos hacemos las cosas mejor que los demás, entonces estos se convierten en una fuente de competitividad. La cuestión es hasta qué punto es sostenible esta situación. Asumamos que una organización logró desarrollar buenos procesos y que además son mejores que los de sus competidores. En general los procesos, salvando que sean procesos industriales muy bien custodiados, son conocidos por todos en una organización. De hecho, en la mayoría de los casos, están escritos. ¿Qué haría falta entonces para poder copiar un determinado proceso? Simplemente sacar una copias de la documentación y llevárselas a quien, dentro de la estructura del competidor, toma la decisión de realizar cambios. Bien, no es tan sencillo, porque en realidad para poder implementar un determinado procesos es necesario antes haber generado un entorno favorable a su desarrollo. Porque los procesos nacen en una determinada cult...

Cada costo adicional en el que incurrimos debe a su vez tener su contraparte en el valor percibido por el cliente, de lo contrario estaríamos incrementando los costos sin obtener ningún beneficios. Implementar y sostener un sistema de gestión es algo costoso. ¿Vale la pena hacerlo? Volviendo a la cuestión del valor, la única forma de justificar la implementación de un sistema de gestión, ya sea bajo las normas ISO o cualquier otra norma, es si nuestro cliente percibe un incremento de valor. Este incremento tiene que verse reflejado en un precio diferencial en relación a nuestros competidores, claro está. Sin embargo, en la mayoría de los casos, a menos que se trate de clientes corporativos o B2B, los clientes ni siquiera saben lo que es un sistema de gestión. Incluso para quienes lo sabemos, nos resulta irrelevante en la mayoría de los casos. No me imagino prefiriendo un supermercado a otro porque tenga la certificación ISO. En general los consumidores miramos muy poco este tip...

Se entiende por el término de “best practices” a la mejor forma de hacer una determinada cosa. La idea es que se busca esta mejor forma de hacer las cosas en cada sector y luego se va aplicando a distintas empresas. Pero pareciera que el concepto no es tan lineal: ¿son estas best practices algo bueno? Las empresas suelen decir, cuando quieren hablar del lugar al que quieren ir, que aspiran a aplicar best practices. Los consultores suelen sugerir a sus clientes que apliquen best practices. ¿Entienden de verdad lo que están diciendo? Cuando alguien sugiere que hay que aplicar “best practices” en una empresa está asumiendo dos cosas. La primera que hoy esa empresa está haciendo las cosas tan mal que ni siquiera es tan buena como sus competidores. Porque si estas “best practices” son tan conocidas, entonces los más capaces ya las han implementado y los que no lo hecho son evidentemente los más rezagados. Por lo que un proyecto de esta índole no es ni más ni menos que admitir q...