Procesos y Operaciones

Por una cuestión de perfil algunas personas tienden más a los detalles que otras. Incluso hay perfiles que llegan al límite de la obsesión. Como bien sabemos hoy, los perfiles no son ni buenos ni malos, sólo tienen que abocarse a la tarea correcta. La pregunta ahora es: al momento de definir nuestros procesos, ¿es necesario un elevado nivel de detalle? Recordemos que los procesos no son un procedimientos, sino que es la forma en que se hacen las cosas. Los procesos se utilizan para analizar la operación y detectar aspectos generales de mejora. Es el nivel de intervención del área de procesos o de los consultores. Con el relevamiento de los procesos se registra la situación actual, para luego analizarla y desarrollar un plan de acción orientado a mejorar la operación. Como siempre, el management no busca una perfección etérea, matemática, sino eminentemente práctica. Si funciona, entonces está bien. Y con esto de entender el nivel de detalle que necesitamos al momento de re

Hace un tiempo se hablaba de ser global, pero aprender a jugar de manera local. Con el fenómeno de la globalización ya asentado y formando parte de nuestra vida, se ha perdido mucho del pensamiento en torno a las estrategias globales y la necesidad de adaptarse a la globalización. Esto ha sido así especialmente en procesos, a tal punto que se ha perdido el foco de lo global para justificar casi cualquier cosa en pos de adaptarse a lo local. La dispersión geográfica hace más difícil la disciplina operativa. Que todos hagan las cosas como se debe tiene un costo, por lo que siempre se evalúa si los beneficios efectivamente sobrepasan los costos. Sin embargo, cierta pereza intelectual hace que muchas organizaciones no opten por un camino de disciplina operativa y todo termina quedando a criterio de quien ejecuta la tarea. Se suele aducir que el control operativo es muy costoso frente a un panorama de diversificación geográfica. La respuesta no es tan lineal, pero la disciplina

Una cosa es evaluar procesos existentes y otra cosa muy distinta es evaluar nuevos procesos. Nuestra evaluación debe tener siempre dos dimensiones, una vinculada al diseño del nuevo proceso y otra vinculada a la operación del nuevo proceso. Cuando hablamos del diseño del nuevo proceso estamos hablando del impacto que tiene este proceso en el negocio. Todo proceso se rediseña, en general, para que produzca un impacto positivo en el resultado del negocio, aunque a veces sólo se hace para evitar los resultados negativos. Es por eso que una vez que se implementa hay que constatar que el impacto proyectado se cumpla. Para ello tenemos que analizar en qué variable del negocio impacta, la forma en que lo hace y cuáles son los indicadores clave sobre los cuales se ve el impacto. Si un nuevo proceso pretende agilizar el tiempo de otorgamiento de un préstamo, tenemos que entender sobre qué eslabón del otorgamiento actúa nuestro nuevo diseño y validar que para ese eslabón el tiempo ha dismin

El concepto de Time To Market (TTM) suele escucharse con cierta liviandad, cuando en realidad es una métrica fundamental para entender el compromiso de nuestra organización con la innovación. El TTM es el tiempo desde la concepción de la idea hasta que la idea termina implementada en el mercado. No creo que sea posible establecer un tiempo específico para una industria, porque dependiendo del tipo de producto las cosas pueden cambiar demasiado. No es lo mismo lanzar un chocolate de bajo precio que uno que se encuentra entre los más delicados del mercado. No es lo mismo lanzar algo a un mercado masivo que a un nicho. Pero a pesar de que no se puede hablar de tiempos absolutos, sí se puede hablar de tiempos necesarios y sobre todo se puede hacer comparaciones entre los distintos lanzamientos de una misma organización. En cualquier caso, el TTM nos da a entender que existe un proceso que nos lleva desde la concepción de la idea hasta el lanzamiento. Intentar mejorar ese proceso e

Todo tiene un costo. Cualquier emprendimiento que tenga cierto volumen tiene que comenzar a estandarizar lo que ofrece, de lo contrario los costos se incrementan. Esto es una frase de manual: cuanta más variedad se ofrece, mayores son los costos. Cuando se trata de empresas productivas, la variedad implica hacer cambios en las máquinas, con lo cual se pierde horas de producción, hay que tener más moldes, más materia prima y más complejidad en la planta productora. Cuando se trata de servicios, la mayor variedad implica mayor tiempo de atención de los clientes, mayor tiempo de capacitación de los colaboradores, mayor tiempo por transacción y por último más complejos requerimientos informáticos. Una vez que está claro que mayor variedad implica mayores costos, quien lleva adelante el negocio tiene que enfrentarse a la decisión de qué conviene más: reducir la variedad y bajar los costos, o aumentar la variedad y aumentar los costos. Parece una pregunta obvia con una respuesta tamb

Se suele creer que hacer un trabajo de procesos es un fin en sí mismo. Confunde el resultado visible: generalmente concluye con una serie de mejoras a implementar y el diseño de nuevos procesos. Por supuesto que hay que llegar a eso, es una obviedad, pero este tipo de intervenciones puede tener varios fines. No debemos olvidarnos que la forma en que trabajamos y hacemos las cosas no es sólo fruto de la tarea que debemos desempeñar, sino también de los recursos con los que contamos, nuestros esquemas mentales, nuestra cultura de trabajo y de toda la organización que nos rodea. Por eso es que a medida que una empresa evoluciona es necesario revisar los procesos de manera sitstemática, porque seguramente ya no se adaptan a la realidad actual, independientemente de que la tarea a desempear siga siendo la misma. Incluso los procesos pueden resultar en una forma de influir sobre toda la organización si las cosas se hacen adecuadamente. Si estamos acostumbrados al control excesiv