Procesos y Operaciones

Cada vez se hace más evidente que Argentina no es un país industrial. Cuando el gobierno comienza a retirar los subsidios la industria se desmorona. ¿Esto significa que la industria argentina está condenada a desaparecer? Dejando de lado los factores políticos y macroeconómicos, producir en la Argentina sigue siendo una tarea compleja. Un mercado interno acotado obliga a quien quiera actuar a gran escala a focalizarse en la exportación. Sin embargo, la posición geográfica de la Argentina hace que exportar sea también una cuestión costosa, independientemente de otras circunstancias actuales que desalientan las exportaciones. Pero entendamos que los costos se “notan” en aquellos casos en los que tratamos con productos de poco valor agregado, como por ejemplo las materias primas. Nadie se fijaría en que el costo logístico de una computadora de un lugar es cuatro dólares mayor al de otra alternativa. Porque los costos empiezan a impactar en el precio, y por lo tanto en la deci

Hay procesos para innovar, pero en la gran mayoría de los casos estos procesos se centran fundamentalmente en tamizar las ideas existentes, para encontrar así aquellas que con éxito serán implementadas. Sin embargo, poco se hace para generar esas ideas que ingresan como input del proceso de selección. La gran mayoría de los procesos de innovación se centran en la forma en que las ideas se seleccionan y esto es natural, porque pareciera ser la única parte de todo el proceso que da resultados predecibles. Pero la verdad es que no importa que tan bien se haya armado ese proceso, hay que alimentarlo con ideas para que funcione. ¿Cómo hacer entonces para generar estas ideas? En operaciones, sobre todo en la producción, se han desarrollado varias técnicas, como el sistema de sugerencias Kaizen. Sin embargo, no todas las organizaciones han logrado sistematizar este tipo de mecanismos y por lo tanto las ideas son más una casualidad que una realidad buscada. Esto significa que no se es

Los planes de negocios suelen hacer un gran foco en lo novedoso y maravilloso del producto, en las ventas y en los beneficios. Sí, esto es realmente importante. Pero si yo creo que es una idea brillante y que además me va a resultar rentable, lo primero que voy a mirar es cómo se materializa esta idea. Por eso es sumamente importante, al momento de presentar un plan de negocios, transmitirle al oyente de nuestra propuesta que tenemos esa área cubierta. Cada plan de negocios tiene el foco puesto en algún punto, porque es justamente ese punto el que en definitiva le termina dando el golpe de innovación: puede ser comercial, tecnológico, financiero, etc. Pero que el foco esté puesto en un punto no significa que podamos prescindir del resto de los elementos de un plan. En un plan de negocios las distintas partes están interrelacionadas y cuentan una historia. El golpe de innovación es el climax de la historia, el punto de mayor tensión. Pero el climax se construye, no puede

Después de haber denostado con tanta fuerza al business case, me pareció prudente dar algunas indicaciones para su buen uso, ya que es innegable que como herramienta tiene sus ventajas. El primer punto y en consonancia con una de las principales debilidades de la aplicación práctica que se hace hoy de los business case, es que en estos sólo debe incluirse aquellos ahorros o ganancias reales. Es decir todo aquello que implique un egreso o ingreso real para la organización. La reasignación de recursos, mientras estos recursos sigan implicando una erogación, no pueden considerarse un ahorro. Un típico ejemplo de esto último es el ahorro de espacio. Se puede ver en algunos business case el ahorro de metros cuadrados, porque no se asignarán más a determinado trabajo luego de esta inversión, sino que se ocuparán para otra cosa. En este caso, no hay un ahorro real, porque no se paga menos alquiler. Algunas voces pueden decir que al dejar ese espacio libre, se utiliza para una act

Muchas empresas, sobre todo las más importantes, utilizan lo que se llama un business case para justificar sus inversiones o proyectos. Si bien desde el punto de vista formal es una herramienta interesante, resulta que desde la práctica presenta innumerables falencias. El business case sostiene que si los beneficios de los flujos futuros descontados superan el valor de la inversión requerida, entonces se trata de una buena inversión o proyecto. El primer “error” de los business case es que contemplan los flujos que se originan como consecuencia de una inversión, pero no los flujos que se pierden por no hacer la inversión. Y más difícil aún es medir esas pérdidas evitadas una vez que se realiza la inversión en cuestión. Por otro lado los business case consideran flujos futuros y la creatividad de gerentes y directores para estimar estos flujos futuros han convertido al business case en una flexible herramienta para aprobar o rechazar inversiones según los intereses o “sensa

Esta es una entrada atípica, pero dado que en todo el blog se mencionan varias clasificaciones, me pareció interesante una reflexión sobre qué tan útiles resultan. Porque es claro que mostrar una clasificación de objetos está lejos de ampliar nuestro horizonte y en este sentido pareciera dar lo mismo cualquier clasificación. ¿Es esto así? Cuando decidimos clasificar algo y definimos las categorías de clasificación, no estamos sólo buscando estructurar el conocimiento. A nivel académico puede ser que se trate sólo de un ejercicio teórico, pero a nivel práctico, cuando armamos las categorías y clasificamos los objetos dentro de las mismas, apuntamos a agregar valor de alguna forma. Tomemos el ejemplo de los procesos. Al hacer un ejercicio dentro de una empresa para clasificar los procesos en centrales, de apoyo, de control y estratégico, no se está buscando una discusión purista, sino que se pretende llevar orden a la práctica. En una organización abocarse a esta clasificaci

La incorporación de tecnología es un tema delicado que requiere el apropiado equilibrio: tanto un exceso de tecnología como una deficiencia de la misma llevan a operar por arriba de los costos mínimos. ¿Cómo detectar este punto de inflexión? Históricamente la incorporación de tecnología en la humanidad estuvo vinculada a una mejora concreta en alguna variable de interés, variable que siempre repercute económicamente. La ecuación económica a veces no es tan sencilla y no se reduce a sumar algunas cifras. ¿Qué costo tiene para un negocio informatizarse? ¿Qué costo implícito tiene seguir usando papel? Estas preguntas son elementales al momento de decidir una inversión en tecnología. Muchas veces los sistemas de trabajo antiguo son más eficientes desde el punto de vista económico que los grandes sistemas informáticos. El papel y el lápiz son todavía elementos válidos y muchas veces mejores que cualquier sistema. Mejor significa que tiene menores costos por transacción. Tal vez

Hay una gran confusión entre lo que implican las mejoras y su consecuencia directa sobre las fuentes de trabajo. En líneas generales, mayor inversión en tecnología o en mejoras aumentan la eficiencia y por lo tanto se necesita menos gente para hacer la misma tarea. ¿Esto significa que una organización tiene que despedir a las personas si realiza mejoras? Las mejoras en los procesos se hace con un determinado fin, en general están asociadas a una mayor eficiencia. Esta eficiencia puede reflejarse en el uso de los diversos recursos utilizados en el proceso, entre ellos la mano de obra. Esto, puesto matemáticamente en un ejemplo significa que si antes necesitaba una docena de personas para realizar una tarea, ahora necesitaré sólo once. Entonces surge la pregunta: ¿despedimos a la persona que se quedó sin tareas para realizar como fruto de las mejoras? Dejando de lado la cuestión humana, que no es menor, hagamos un análisis meramente económico. Una primera opción es pone

Esta es una entrada atípica, pero que me pareció importante incluirla en este blog. Es natural que las distintas organizaciones no cuenten con todas las capacidades que necesitan para poder desarrollar todo su potencial y por eso es necesario salir a contratar estas capacidades en otro lado. A veces, la forma más económica es contratar asesoramiento externo, pero definir el esquema de intervención no es algo trivial. Es muy difícil aceptar para una organización que carece de las capacidades necesarias y muchas veces por este motivo uno ve a las personas ahogarse en su propia sangre. Llamar a un externo no es un problema, es parte de la solución, aunque esto implique reconocer algunas flaquezas. En general, el tamaño de la consultora habla del esquema predominante en su asesoramiento. Las consultoras más grandes están orientadas a las empresas más grandes y a los niveles gerenciales. El informe de una consultora de envergadura suele ser un escudo casi perfecto frente a una

Existen técnicas científicas para evaluar un proceso. Sencillas pero trabajosas mediciones nos pueden brindar mucha información sobre cómo estamos haciendo las cosas. Sin embargo, estas técnicas son costosas y muchas veces no rinden lo que cuestan. Muchas veces basta con relevar el proceso para entender donde están los problemas... incluso a veces basta sólo con entrar a un lugar para entender qué está mal. El relevamiento es en sí una herramienta potente, porque pone de manifiesto los problemas más groseros, que son en definitiva los primeros que hay que atacar. ¿De qué sirve medir el tiempo de espera de los clientes en un banco cuando al relevar el proceso de cajas se detectan una docena de tareas redundantes o innecesarias? Tomarse el trabajo de hacer la medición es un esfuerzo absurdo. Primero hay que corregir el proceso y una vez que está en línea, entonces se pueden hacer mediciones. En general, estas técnicas más “científicas”, es decir el análisis científico de los

Todo sistema en general y las operaciones en particular, tienen un punto en el cual comienzan a no funcionar. Porque el entorno, o incluso el mismo sistema, hacen que los mecanismos comiencen a desarticularse y falla el sistema completo. ¿Cómo se manifiesta esto en las operaciones? Toda operación tiene una capacidad que la define. Una fábrica puede producir una determinada cantidad de televisores. Un call centre puede atender una cantidad de llamados por hora. Sin embargo, por más que teóricamente pueda alcanzar una capacidad de operación del 100%, es difícil que lo haga y aun así, pueda seguir operando adecuadamente. Precisamente, a esta zona en la la operación se desempeña de manera apropiada, se le llama zona de tolerancia. A medida que usamos más capacidad del sistema, nos acercamos al umbral por sobre el cual disminuye la eficiencia de la operación. Pasando ese umbral, si seguimos incrementando el uso de la capacidad, arribamos al punto en el cual colapsa el sistema y