Procesos y Operaciones

Dadas las fechas particulares que estamos pasando y la llegada del verano en Buenos Aires, este blog tendrá un pequeño descanso. La próxima nueva entrada será el 4 de febrero, pero no se tratará de cuestiones novedosas, sino más bien de un repaso de todos los temas que estuve tratando durante el año. Repaso no significa que los posts serán iguales a los anteriores, pero sí que versarán sobre las mismas cuestiones. Las nuevas entradas comenzarán a partir de marzo. Les deseo a todos unas muy felices fiestas y que comiencen muy bien el año.

La mejor forma de pasar por alto las mejoras que es posible realizar es asumiendo muchas cosas. Estas “cosas” se asumen a veces se hace de manera consciente, por ejemplo “no, compras nunca va a aceptar que enviemos la orden de compra antes de tal o cual cosa”. Y otras lo es de manera inconsciente, lo cual puede ser peligroso: por ejemplo “el cliente siempre tiene que firmar tal documento”. Muchas empresas prefieren que quien revise sus procesos sea alguien con un profundo conocimiento de la operación a estudiar. Yo honestamente pienso todo lo contrario: cuanto menos sepa, mejor. Cuando me toca revisar los procesos de un negocio o una operación que desconozco, para comprender mi elemento de estudio tengo que hacer miles de preguntas, muchas de ellas triviales, para poder saber de qué se trata. Esto de alguna forma fuerza a mi interlocutor a olvidar todos los supuestos y a mí a deconstruir lo que va explicándome. En este proceso es donde yo termino haciendo alguna pregunta para la q

Es muy simple decir que hay que mejorar. La gran pregunta siempre es qué cosas debemos mejorar. Los recursos son escasos y hay que aplicarlos apropiadamente para obtener el mejor resultado. ¿Qué método seguir para detectar los procesos que queremos priorizar? La respuesta está vinculada a nuestros objetivos estratégicos y a nuestra estrategia de operaciones. Para poner un ejemplo, si nuestro objetivo es operar al costo más bajo, entonces tendremos que analizar los procesos más costosos y trabajar sobre ellos. En este caso se deberá analizar los procesos que tienen un costo total alto y los que tienen un costo unitario alto. De allí se debe estimar un potencial de mejora para cada uno, lo cual en general se hace de manera cualitativa. Por ejemplo, si se sabe que un proceso está altamente automatizado, entonces seguramente no hay mucho margen para mejoras de alto impacto. Y si las hubiera seguramente serían costosas de implementar. Esto, claro está, hablando en términos generales

Las organizaciones desean en general que todos sus procesos estén formalizados y esto es lógico. Sin embargo muchas veces esta formalización es innecesaria y hasta extremadamente costosa. ¿Cuál es el sentido de formalizar? En general esto se hace de cara a la certificación de alguna norma o bien como un proceso de “ordenar un poco la cosa”. En el caso de que se quiera certificar una norma no es necesario un alto nivel de formalización, porque incluso sin procedimientos escritos, en general, quien audita evalúa si se está siguiendo una operatoria única y constante en el tiempo. Sin embargo es recomendable tener un mínimo nivel de formalización, aunque no necesariamente debe ser exhaustivo. Por otro lado si la idea es poner un poco de orden, lo importante no es formalizar todos los procesos, sino sólo los más importantes, conflictivos o estandarizables. En este caso la selección de los procesos a formalizar dependerá en gran medida del problema que se percibe. Incluso es importa

Los KPIs no siempre tienen que mejorar. Muchas veces existe esta obsesión por que el indicador “dé bien” y en realidad lejos de buscar que el indicador mejore constantemente, lo que se debe hacer, es que el indicador se mantenga en un intervalo determinado. El único KPI que debe mejorar constantemente es el de la rentabilidad. El resto deben ajustarse a la estrategia. Y en el caso de las operaciones, a la estrategia de operaciones. Las órdenes pendientes de entrega siempre deben ser tales que se adapten a lo que nuestra propuesta de valor ofrece. Si somos un correo de los más costosos y prometemos entregar en 24 hs en cualquier parte del país, entonces las entregas pendientes no deben tener una antigüedad mayor de 24 hs. Si somos una empresa distribuidora de artículos de limpieza, nuestro nivel de órdenes pendientes deberá ser definido, entre otras cosas, en función del stock que se desea tener y de lo que se les promete a los clientes. El KPI en este último caso deberá oscilar en

Cuando empezamos a hacer algo y nos damos cuenta que lo podemos mejorar, simplemente lo hacemos. Pero no es tan sencillo para las organizaciones. La gente va de un lugar a otro, tiene presiones, renuncia, ingresa. Entonces lo que yo aprendo en un puesto me lo llevo cuando lo dejo. Y como quien viene después no puede entender todas las “artesanías” que yo hacía en mi trabajo, entonces empieza desde cero. Sin embargo, si estoy en mi trabajo y me fuerzan a formalizar la forma en que hago las cosas, al explicitarlo lo convierto en un método, que cualquier otra persona puede seguir. Y todo lo que yo aprendí quedó de alguna forma plasmado allí. Si yo me voy, quien toma mi lugar es entonces forzado a seguir los procedimientos. Por más que no quiera va a tener que dedicarse a aprender y no lo van a dejar empezar de cero. Entonces esta persona capitalizó mi conocimiento. Luego, con el tiempo, puede cambiar la forma de hacer las cosas, pero entonces se la fuerza a justificarlo y a formaliza

Muchas empresas creen que su facturación les exige tener un área dedicada a los procesos. Esto no es del todo cierto, porque la existencia del área debe estar justificada por el valor que agrega y no por el tamaño de la empresa. Los bancos generalmente cuentan con su propia área de procesos, lo cual es lógico entendiendo el volumen de la operatoria de una entidad bancaria y sobre todo que esta operatoria está basada en las personas que la realizan y no en máquinas. Si bien hay un soporte muy fuerte de los sistemas, hay miles de clientes que operan día a día y es necesaria un área que se dedique a idear cómo se deben hacer las cosas. Empresas de servicios con grandes operaciones requieren por lo general que exista un área de procesos. Empresas industriales de gran envergadura requieren un área dedicada a los procesos productivos, pero no a los procesos administrativos. Una gran corporación puede necesitar un área de procesos para garantizar el buen gobierno de la corporaci

Esta es una de las cuestiones a las que inevitablemente se tiene que enfrentar cualquier negocio que necesita establecerse. Los procesos no son sólo cuestiones que cobran relevancia al momento de certificar una norma, sino que la importancia de los mismos está en la gestión cotidiana. Los procesos incluyen la forma en que se hacen las cosas desde sus diversas dimensiones y aspectos. Muchas veces se habla de problemas de comunicación, de problemas de alineación, etc. En el fondo todos ellos son problemas de procesos. Porque si estuviera claro qué tenemos que hacer y cómo debemos hacerlo, entonces todos esos problemas no existirían. Sin embargo, los procesos no resuelven los problemas políticos aunque son una forma de allanar discusiones. Muchas veces se cree que es necesario contar con un área de procesos en la empresa o a lo sumo un área de calidad. Esto no es del todo cierto, o al menos no lo es para determinadas estructuras. A veces ni siquiera es necesario que alguien

Quienes han ya leído varias entradas imaginarán que la respuesta que voy a dar en esta entrada no va a ser tan lineal. Siempre nos sorprende lo mal que atienden las compañías telefónicas a sus clientes particulares. Esperamos eternamente a que alguien nos atienda, nunca solucionan nada, etc. Evidentemente a estas empresas no consideran importante el servicio al cliente. Pero esta percepción cambia cuando vemos cómo tratan a otros canales. Cuando me mudé al departamento en el que estoy hoy, contraté los servicios de mi empresa telefónica, pero en lugar de hacerlo como particular lo hice como PyME. Lo que más me asombró es lo que mejoró el servicio al cliente. Claro que no era perfecto, porque cuando tuve un problema un poco atípico, entonces me tomó semanas solucionarlo. Pero en general fue muchísimo mejor que el que había experimentado antes como cliente particular. Para poder comprender qué es lo que sucede, debemos tener en claro que el servicio al cliente no es una nece

Una vez vi con asombro lo siguiente. En una multinacional automotriz el departamento de marketing lanzaba una promoción de repuestos. Esto estaba claramente diseñado para impulsar las ventas. ¡Y por supuesto que lo hacía! El problema es que en el área de logística, que eran quienes compraban las piezas, se sorprendieron porque el stock había disminuido abruptamente. Al mismo tiempo, la gente de ventas estaba quejándose con el gerente del área de repuestos porque los clientes les pedían repuestos y no tenían. Más allá del caos de comunicación que reinaba en ese lugar y lo aislados que trabajaban las distintas áreas, hay una lección para las operaciones. La gente de marketing suele pensar promociones y cosas muy novedosas, pero lejos de la gente de operaciones. Esto, en la anécdota con la que abrí el post tiene una consecuencia: que no estén disponibles los repuestos que se promocionaban. Entonces, más allá de los problemas que surgirán entre las personas, hubo un desperdicio de

Cuando yo trabajaba para una empresa multinacional, el gerente general convocó a algunos empleados para que compartan un desayuno con él. Entre ellos estaba yo. Y él mismo dijo, cuando contaba sobre los nuevos negocios que estaba encarando la compañía, que la instrucción que le dio a su fuerza de venta era la frase que figura como título de esta entrada: "ustedes vendan, después vemos cómo lo hacemos". Yo en ese momento me horroricé, porque justamente estaba trabajando en el área de operaciones y sabía que eso implicaba un sufrimiento personal. Hoy también me horrorizo, pero porque entiendo lo perniciosa que puede ser esa estrategia para una compañía, si no está todo cuidadosamente alineado para poder responder a esa consigna. Antes de asumir un compromiso con nuestros clientes es fundamental entender si estamos preparados para cumplirlo. Y aunque esto último parezca una perogrullada hay muchas empresas que omiten este paso. Y como toda disociación entre áreas, esto

Los buenos procesos son una buena base para tener una buena operación. Hemos dicho en la entrada anterior que los buenos procesos tienen como característica, entre otras, que pueden ser implementados por una organización. Pero una vez que los procesos han sido implementados es donde comienzan los verdaderos problemas: ahora hay que seguirlos. Para develar el misterios desde el principio: sin disciplina operativa no se puede tener una buena operación. La palabra disciplina suele tener mala prensa, pero no es más que respetar aquello que se acordó previamente. Si hemos acordado que los procesos a seguir son estos, entonces tenemos que seguirlos. Quien no lo hace ha perdido la disciplina operativa. Pero esta disciplina operativa requiere además ser gestionada. Porque quien opta unilateralmente por apartarse de los procesos establecidos, entonces debe recibir alguna penalidad. Sin embardo, en algunas organizaciones, contra lo que se pueda esperar, a veces quienes incurren en este

Es muy fácil decir aquello que no hay que hacer, pero muchos tiemblan ante la pregunta de “Bien, y ahora... ¿cómo lo hago?”. En estas breves líneas no puedo escribir un compendio sobre cómo tener los mejores procesos, pero por lo menos puedo darte una idea de cómo podés hacer para diseñar buenos procesos para tu organización: sea esta una empresa, una ONG o una repartición gubernamental. Lo primero que hay que tener en claro es cuál es la propuesta de valor y la estrategia de la organización. Por ejemplo: ofrecer un producto de calidad media que esté siempre disponible en “tales” lugares. A partir de esto se deben definir las características de las operaciones. Una vez que se tienen estas características la cosa ya es más fácil. Luego corresponde hacer un análisis de los procesos actuales y ver qué se puede mejorar de ellos, siempre considerando estas características que ya se definieron antes. A esto se le llama “vectores de mejora”, porque son los que definen la dirección d

Ya se imaginan la respuesta, así que vamos a darla desde el principio: no. Generalmente se cree que los mejores procesos son los más eficientes, o los menos costosos, cuando en realidad no hay nada más lejos de la realidad. Aunque parezca evidente, los mejores procesos son aquellos que mejor sirven a los propósitos de la organización y no siempre son los más eficientes. Para poner algunos ejemplos. Un banco no tiene como directriz principal que los procesos sean eficientes, sino que primero deben cumplir con el marco regulatorio, luego deben ser seguros y tal vez en tercer lugar esté la eficiencia. Una empresa de retail tal vez tenga como principal objetivo que los productos no falten en las bocas de expendio, luego viene la eficiencia. Sin embargo, una aerolínea low-cost tendrá la eficiencia como la primera de las directrices al momento de diseñar sus procesos. Era la intención demostrar a través de estos ejemplos que los mejores procesos para una empresa son aquellos que

Esta pregunta parece en un principio bastante simple, porque cualquier incremento de productividad redunda en una disminución de los costos y por lo tanto trae mejores resultados para la organización, por más que esta no tenga fines eminentemente comerciales. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los clientes o usuarios se acercan a una organización porque los atrae su propuesta de valor, es decir aquello que están ofreciendo. Ningún cliente se siente atraído por un incremento de la productividad o por la eficiencia: yo quiero que me den aquello que busco. Además, en contraposición con otras variables que sí pueden mover al consumidor a pagar más por un producto o servicio (ej: cuestiones de sustentabilidad y medioambiente), la productividad no motiva a nadie. Porque el hecho de que una empresa sea eficiente no va a hacer que yo sea su cliente, a menos que esta eficiencia se refleje directamente en su producto o servicio. Por ende, los incrementos de productividad, a me

La última vez estuvimos conversando sobre los trade-off, es decir que una organización no puede ser buena en todo y por lo tanto tiene que elegir en qué va a hacer foco. La pregunta que ahora surge es si estos trade-off son inevitables. ¿Acaso no puede mi organización escapar a este fatalismo? ¿No puedo ser bueno en muchas cosas a la vez? Existen otras teorías que aseveran que es posible ir volviéndose cada vez mejor en un aspecto hasta dominarlo y luego pasar al siguiente. Es el llamado modelo acumulativo. Entonces uno comienza mejorando la calidad y luego sigue haciendo foco en la entrega, etc. Y con el tiempo domina todas las variables de la estrategia de operaciones. Los estudios realizados al respecto no logran ser concluyentes, ya que existen tanto defensores como detractores para ambas teorías. Sin embargo, como siempre, existe un punto en el que ambas teorías pueden encontrar su aplicación. En el corto plazo los trade-off son inevitables, porque no es posible desa

El concepto de trade-off pretende plasmar lo que por estos lugares llamamos “no se puede estar en Misa y en procesión”. Básicamente no podemos esperar que nuestra estrategia de operaciones ataque todos los flancos posibles y que se desempeñe a la perfección en todos ellos. Para poner un ejemplo: no podemos fabricar barato y de la mejor calidad a la vez. No queda del todo claro si este concepto de trade-off está determinado por la conformación natural de las operaciones o por el hecho de que los recursos no son infinitos y por lo tanto esa restricción económica se terminan plasmando en los ya mencionados trade-off. Sin importar la discusión filosófica detrás de este concepto, lo que no podemos olvidar es que nuestra estrategia de operaciones no puede buscar la perfección, sino destacarse en una o dos dimensiones en particular. En general, y esto es terriblemente acotado, se habla de cuatro dimensiones de la estrategia de operaciones: entrega, costos, calidad y flexibilidad. El

A veces suena por demás evidente que una cosa y otra están vinculadas, pero existen muchas organizaciones que con el tiempo van dejando las operaciones despreocupadamente en manos de sus gerentes, mientras por el otro desarrollan la estrategia. El resultado es que hay una estrategia claramente diseñada y unas operaciones que no tienen absolutamente nada que ver con lo que esa estrategia necesita. Cuando se deja a la función de operaciones evolucionar por su cuenta, esta comienza a definir cuestiones estratégicas, sobre todo orientadas a la productividad, dejando de lado otras competencias que sirven mucho mejor a la estrategia de la empresa. ¿Para qué quiero tener la planta más eficiente del país si lo que produzco no llega cuando el cliente lo necesita? En otras ocasiones se ha adiestrado a las operaciones en un “hágalo como sea” y esto puede ser muy bueno en una etapa de expansión casi descontrolada, pero algo por demás oneroso en un contexto retractivo o incluso de crecimiento

Definir los procesos no es sólo hacer un listado. Para definirlos es necesario previamente tener una comprensión de qué es lo que hacemos y sobre todo cuál es nuestra estrategia de operaciones y nuestro modelo de negocios. Por ejemplo, tomemos el caso de una aerolínea. Independientemente de a donde vuele, cuál es el segmento al que apunta o cuál es su estrategia, es claro que a nivel macro los procesos serán los mismos para todos los participantes de la industria. Esa “lista” de procesos tiene que ser muy similar. Sin embargo, la definición de esos procesos: comprender desde donde hasta donde se extienden, cual es su relevancia y sobre todo cuáles deben ser sus características, cambia radicalmente entre una aerolínea que hace vuelos intercontinentales y una que realiza vuelos domésticos. Ni que hablar de una aerolinea low cost contra una aerolínea convencional. Los procesos son la forma en que la organización va a estar operando y por lo tanto si no están definidos adecuad

Se habla mucho sobre las operaciones, pero a veces sin terminar de definir este término: lo cual lejos de ser una cuestión filosófica tiene implicancias directas sobre el resultado de la empresa. Todos entendemos lo que queremos decir cuando hablamos de un “trabajo operativo”: es aquel que se suele repetir y tiene un alto grado de homogeneidad. Y este puede ser un buen principio para definir las operaciones: repetitivas y estandarizables. Esto último quiere decir que todo lo que hace una empresa tiene algo de operaciones: y es cierto. Una vez alguien me dijo que “todo es operaciones”, pero no creo que una definición tan amplia pueda ayudarnos a entender más el tema. Cuando hablamos de las operaciones de una empresa nos referimos a todas aquellas tareas, actividades o procesos cuya finalidad es producir y hacer disponible el bien o servicio para el cliente, y me refiero al cliente en el sentido amplio, en donde el cliente es aquel destinatario de mi bien o servicio. Por

Este es un blog sobre operaciones y procesos, para repetir un poco el título. No pretendo convertir esto en una base de conocimiento sobre este tema, sino que quiero ofrecer en la web un lugar en donde puedas encontrar todas las semanas pequeñas reflexiones sobre temas concretos. No vas a encontrar abundante información ni artículos largos, simplemente quiero que cada semana, cuando te llegue esta entrada, puedas vos también reflexionar sobre lo que pasa en tu empresa, en tu trabajo o en cualquier otro lugar en donde puedas aplicar esto: porque mucho de lo que vamos a ir discutiendo acá tiene un amplio ámbito de aplicación, por más que se trate de conceptos vinculados generalmente al ámbito empresario. Sé que hoy hay mucha información dando vueltas, pero también creo que una buena síntesis como la que quiero presentarte cada semana te va a robar cinco minutos y espero que contribuya enormemente a tu carrera y a tu organización. Este es sólo un preámbulo: espero que con el tran