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¿Producto o servicio?

Hemos comprendido en este último tiempo que no existen ni los productos puros, ni los servicios puros. En algún momento se había acuñado el termino “servucto”, pero nunca terminó de reflejar la realidad de lo que sucede. Ni los consumidores ni las empresas compran productos “crudos”, siempre lo reciben acompañado de un servicio. Sin ir más lejos, la venta es un servicio. En la entrada pasada introduje el concepto de “paquete de valor”, que es la manifestación concreta de la propuesta de valor. Dicho paquete contiene un mix de productos y servicios que construyen la propuesta de valor. Este mix es algo que hay que definir cuidadosamente, porque cada cosa que se agrega genera un costo adicional y debemos estar seguros de que todos los componentes contribuyen a la propuesta de valor en la misma proporción que nos están costando. La tentación de agregar componentes a este paquete es grande, porque creemos que estamos ofreciendo algo maravilloso para nuestros clientes. Pero lo único

El concepto de paquete de valor

Oímos hablar mucho de propuesta de valor, pero esta propuesta se debe traducir luego en un producto o servicio concreto, debe materializarse. La propuesta de valor es aquello que le ofrecemos a nuestro cliente, lo cual incluye la experiencia que tendrá con nuestro producto o servicio. Sin embargo, para concretar esta propuesta es necesario diseñar un paquete de valor que llegue finalmente al cliente. Parece una diferenciación académica, pero no lo es, tiene implicancias prácticas. Muchas veces se define la propuesta de valor y se olvida que todo ello debe luego plasmarse en un paquete, que incluye productos y servicios, así como las experiencias que tendrá el cliente. Este paquete de valor no es algo abstracto, sino que es directamente al input necesario para poder diseñar las operaciones. Mi propuesta de valor puede ser “cocina griega en un ambiente agradable”. Para ello necesito un paquete de valor compuesto por: lugar, ambientación, servicio, comida, etc. Los componente

En Argentina... más vale el valor que el volumen

Cada vez se hace más evidente que Argentina no es un país industrial. Cuando el gobierno comienza a retirar los subsidios la industria se desmorona. ¿Esto significa que la industria argentina está condenada a desaparecer? Dejando de lado los factores políticos y macroeconómicos, producir en la Argentina sigue siendo una tarea compleja. Un mercado interno acotado obliga a quien quiera actuar a gran escala a focalizarse en la exportación. Sin embargo, la posición geográfica de la Argentina hace que exportar sea también una cuestión costosa, independientemente de otras circunstancias actuales que desalientan las exportaciones. Pero entendamos que los costos se “notan” en aquellos casos en los que tratamos con productos de poco valor agregado, como por ejemplo las materias primas. Nadie se fijaría en que el costo logístico de una computadora de un lugar es cuatro dólares mayor al de otra alternativa. Porque los costos empiezan a impactar en el precio, y por lo tanto en la deci

El proceso de las ideas

Hay procesos para innovar, pero en la gran mayoría de los casos estos procesos se centran fundamentalmente en tamizar las ideas existentes, para encontrar así aquellas que con éxito serán implementadas. Sin embargo, poco se hace para generar esas ideas que ingresan como input del proceso de selección. La gran mayoría de los procesos de innovación se centran en la forma en que las ideas se seleccionan y esto es natural, porque pareciera ser la única parte de todo el proceso que da resultados predecibles. Pero la verdad es que no importa que tan bien se haya armado ese proceso, hay que alimentarlo con ideas para que funcione. ¿Cómo hacer entonces para generar estas ideas? En operaciones, sobre todo en la producción, se han desarrollado varias técnicas, como el sistema de sugerencias Kaizen. Sin embargo, no todas las organizaciones han logrado sistematizar este tipo de mecanismos y por lo tanto las ideas son más una casualidad que una realidad buscada. Esto significa que no se es

Las operaciones en el plan de negocios

Los planes de negocios suelen hacer un gran foco en lo novedoso y maravilloso del producto, en las ventas y en los beneficios. Sí, esto es realmente importante. Pero si yo creo que es una idea brillante y que además me va a resultar rentable, lo primero que voy a mirar es cómo se materializa esta idea. Por eso es sumamente importante, al momento de presentar un plan de negocios, transmitirle al oyente de nuestra propuesta que tenemos esa área cubierta. Cada plan de negocios tiene el foco puesto en algún punto, porque es justamente ese punto el que en definitiva le termina dando el golpe de innovación: puede ser comercial, tecnológico, financiero, etc. Pero que el foco esté puesto en un punto no significa que podamos prescindir del resto de los elementos de un plan. En un plan de negocios las distintas partes están interrelacionadas y cuentan una historia. El golpe de innovación es el climax de la historia, el punto de mayor tensión. Pero el climax se construye, no puede

El business case como herramienta posible

Después de haber denostado con tanta fuerza al business case, me pareció prudente dar algunas indicaciones para su buen uso, ya que es innegable que como herramienta tiene sus ventajas. El primer punto y en consonancia con una de las principales debilidades de la aplicación práctica que se hace hoy de los business case, es que en estos sólo debe incluirse aquellos ahorros o ganancias reales. Es decir todo aquello que implique un egreso o ingreso real para la organización. La reasignación de recursos, mientras estos recursos sigan implicando una erogación, no pueden considerarse un ahorro. Un típico ejemplo de esto último es el ahorro de espacio. Se puede ver en algunos business case el ahorro de metros cuadrados, porque no se asignarán más a determinado trabajo luego de esta inversión, sino que se ocuparán para otra cosa. En este caso, no hay un ahorro real, porque no se paga menos alquiler. Algunas voces pueden decir que al dejar ese espacio libre, se utiliza para una act

Las limitaciones del business case

Muchas empresas, sobre todo las más importantes, utilizan lo que se llama un business case para justificar sus inversiones o proyectos. Si bien desde el punto de vista formal es una herramienta interesante, resulta que desde la práctica presenta innumerables falencias. El business case sostiene que si los beneficios de los flujos futuros descontados superan el valor de la inversión requerida, entonces se trata de una buena inversión o proyecto. El primer “error” de los business case es que contemplan los flujos que se originan como consecuencia de una inversión, pero no los flujos que se pierden por no hacer la inversión. Y más difícil aún es medir esas pérdidas evitadas una vez que se realiza la inversión en cuestión. Por otro lado los business case consideran flujos futuros y la creatividad de gerentes y directores para estimar estos flujos futuros han convertido al business case en una flexible herramienta para aprobar o rechazar inversiones según los intereses o “sensa