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El proceso de las ideas

Hay procesos para innovar, pero en la gran mayoría de los casos estos procesos se centran fundamentalmente en tamizar las ideas existentes, para encontrar así aquellas que con éxito serán implementadas. Sin embargo, poco se hace para generar esas ideas que ingresan como input del proceso de selección. La gran mayoría de los procesos de innovación se centran en la forma en que las ideas se seleccionan y esto es natural, porque pareciera ser la única parte de todo el proceso que da resultados predecibles. Pero la verdad es que no importa que tan bien se haya armado ese proceso, hay que alimentarlo con ideas para que funcione. ¿Cómo hacer entonces para generar estas ideas? En operaciones, sobre todo en la producción, se han desarrollado varias técnicas, como el sistema de sugerencias Kaizen. Sin embargo, no todas las organizaciones han logrado sistematizar este tipo de mecanismos y por lo tanto las ideas son más una casualidad que una realidad buscada. Esto significa que no se es

Las operaciones en el plan de negocios

Los planes de negocios suelen hacer un gran foco en lo novedoso y maravilloso del producto, en las ventas y en los beneficios. Sí, esto es realmente importante. Pero si yo creo que es una idea brillante y que además me va a resultar rentable, lo primero que voy a mirar es cómo se materializa esta idea. Por eso es sumamente importante, al momento de presentar un plan de negocios, transmitirle al oyente de nuestra propuesta que tenemos esa área cubierta. Cada plan de negocios tiene el foco puesto en algún punto, porque es justamente ese punto el que en definitiva le termina dando el golpe de innovación: puede ser comercial, tecnológico, financiero, etc. Pero que el foco esté puesto en un punto no significa que podamos prescindir del resto de los elementos de un plan. En un plan de negocios las distintas partes están interrelacionadas y cuentan una historia. El golpe de innovación es el climax de la historia, el punto de mayor tensión. Pero el climax se construye, no puede

El business case como herramienta posible

Después de haber denostado con tanta fuerza al business case, me pareció prudente dar algunas indicaciones para su buen uso, ya que es innegable que como herramienta tiene sus ventajas. El primer punto y en consonancia con una de las principales debilidades de la aplicación práctica que se hace hoy de los business case, es que en estos sólo debe incluirse aquellos ahorros o ganancias reales. Es decir todo aquello que implique un egreso o ingreso real para la organización. La reasignación de recursos, mientras estos recursos sigan implicando una erogación, no pueden considerarse un ahorro. Un típico ejemplo de esto último es el ahorro de espacio. Se puede ver en algunos business case el ahorro de metros cuadrados, porque no se asignarán más a determinado trabajo luego de esta inversión, sino que se ocuparán para otra cosa. En este caso, no hay un ahorro real, porque no se paga menos alquiler. Algunas voces pueden decir que al dejar ese espacio libre, se utiliza para una act

Las limitaciones del business case

Muchas empresas, sobre todo las más importantes, utilizan lo que se llama un business case para justificar sus inversiones o proyectos. Si bien desde el punto de vista formal es una herramienta interesante, resulta que desde la práctica presenta innumerables falencias. El business case sostiene que si los beneficios de los flujos futuros descontados superan el valor de la inversión requerida, entonces se trata de una buena inversión o proyecto. El primer “error” de los business case es que contemplan los flujos que se originan como consecuencia de una inversión, pero no los flujos que se pierden por no hacer la inversión. Y más difícil aún es medir esas pérdidas evitadas una vez que se realiza la inversión en cuestión. Por otro lado los business case consideran flujos futuros y la creatividad de gerentes y directores para estimar estos flujos futuros han convertido al business case en una flexible herramienta para aprobar o rechazar inversiones según los intereses o “sensa

La pedagogía de las clasificaciones

Esta es una entrada atípica, pero dado que en todo el blog se mencionan varias clasificaciones, me pareció interesante una reflexión sobre qué tan útiles resultan. Porque es claro que mostrar una clasificación de objetos está lejos de ampliar nuestro horizonte y en este sentido pareciera dar lo mismo cualquier clasificación. ¿Es esto así? Cuando decidimos clasificar algo y definimos las categorías de clasificación, no estamos sólo buscando estructurar el conocimiento. A nivel académico puede ser que se trate sólo de un ejercicio teórico, pero a nivel práctico, cuando armamos las categorías y clasificamos los objetos dentro de las mismas, apuntamos a agregar valor de alguna forma. Tomemos el ejemplo de los procesos. Al hacer un ejercicio dentro de una empresa para clasificar los procesos en centrales, de apoyo, de control y estratégico, no se está buscando una discusión purista, sino que se pretende llevar orden a la práctica. En una organización abocarse a esta clasificaci

La obsesión de la tecnología

La incorporación de tecnología es un tema delicado que requiere el apropiado equilibrio: tanto un exceso de tecnología como una deficiencia de la misma llevan a operar por arriba de los costos mínimos. ¿Cómo detectar este punto de inflexión? Históricamente la incorporación de tecnología en la humanidad estuvo vinculada a una mejora concreta en alguna variable de interés, variable que siempre repercute económicamente. La ecuación económica a veces no es tan sencilla y no se reduce a sumar algunas cifras. ¿Qué costo tiene para un negocio informatizarse? ¿Qué costo implícito tiene seguir usando papel? Estas preguntas son elementales al momento de decidir una inversión en tecnología. Muchas veces los sistemas de trabajo antiguo son más eficientes desde el punto de vista económico que los grandes sistemas informáticos. El papel y el lápiz son todavía elementos válidos y muchas veces mejores que cualquier sistema. Mejor significa que tiene menores costos por transacción. Tal vez

¿Mejorar es despedir gente?

Hay una gran confusión entre lo que implican las mejoras y su consecuencia directa sobre las fuentes de trabajo. En líneas generales, mayor inversión en tecnología o en mejoras aumentan la eficiencia y por lo tanto se necesita menos gente para hacer la misma tarea. ¿Esto significa que una organización tiene que despedir a las personas si realiza mejoras? Las mejoras en los procesos se hace con un determinado fin, en general están asociadas a una mayor eficiencia. Esta eficiencia puede reflejarse en el uso de los diversos recursos utilizados en el proceso, entre ellos la mano de obra. Esto, puesto matemáticamente en un ejemplo significa que si antes necesitaba una docena de personas para realizar una tarea, ahora necesitaré sólo once. Entonces surge la pregunta: ¿despedimos a la persona que se quedó sin tareas para realizar como fruto de las mejoras? Dejando de lado la cuestión humana, que no es menor, hagamos un análisis meramente económico. Una primera opción es pone