Procesos y Operaciones

Creo que es un gran problema cuando los esfuerzo de mejora quedan en el diseño, lo cual, lamentablemente, es más frecuente de lo que uno cree. En este tipo de proyectos el diseño es algo relativamente rápido y por lo tanto económico, pero las organizaciones comienzan a dudar el momento de implementar estas mejoras, porque requiere una gran inversión en tiempo, esfuerzo y dinero. Pero quedarse en el diseño es también perderse de estos beneficios potenciales. Tomemos como ejemplo un proyecto de mejora de procesos: relevar los procesos y buscar las mejoras implica aproximadamente el 15% del tiempo total requerido, siendo el otro 85% dedicado a la implementación y control de resultados. Diseñar es relativamente “fácil”, porque sólo implica observar y documentar. Requiere poco tiempo y esfuerzo, por lo que también implica un costo accesible. Sin embargo, implementar significa modificar la forma en que la gente trabaja, crear nuevos reportes y sistemas de medición, modificar los

Muchas empresas ya cuentan con alguna metodología para la mejora continua. Sin embargo que la misma sea un requisito de los sistemas de gestión en general, no significa que exista una metodología detrás. Aquí intentaremos responder hoy qué metodología se debe implementar para llevar adelante exitosamente la mejora continua en nuestra organización. Vale aclarar que tener una metodología es necesario, porque todo esfuerzo que no se sistematiza se termina disipando. Y la sistematización sólo se logra a través de una metodología que nos fuerce a estructurarnos y que finalmente materialice esta sistematización que tanto suele faltar. En el mercado existe una inmensa variedad de metodologías: están las más conocidas y las no tanto. En realidad todas ellas, si son metodologías serias, se basan en principios similares y para ser honestos no difieren demasiado una de otra. El concepto de mejora continua ya tiene sus años y si bien puede haber algunos cambios en conceptos específic

Las operaciones tienen una función: materializar la propuesta de valor del negocio. Sin embargo, quienes están a cargo de las mismas o incluso a cargo del negocio se olvidan de este punto y trabajan para mejorar las operaciones, que no es lo mismo que materializar la propuesta de valor del negocio. Esta divergencia entre la propuesta de valor del negocio y las operaciones suele ponerse de manifiesto con frases como “hagamos esto para poder trabajar mejor” o bien “la operación necesita esto”. Son frases que indirectamente dan a entender la idea de que quienes están en las operaciones piensan más en cómo hacer para mejorarlas que en el cliente. La operación tiene que estar siempre alineada con la propuesta de valor, porque de lo contrario estaremos teniendo algún problema. Si la supera, estamos teniendo sobrecostos y si no alcanza a satisfacerla entonces perderemos a los clientes. Si nuestra estrategia de operaciones es de bajos costos, entonces nuestro esfuerzo tiene que es

A veces nuestros clientes, sobre todo en las relaciones corporativas, se suelen llevar más valor del que inicialmente nos hemos comprometido a darles por el precio establecido. Entregas adicionales, extensiones del horizonte del proyecto, las disrupciones de las que hablé en la entrada anterior , etc. ¿Cómo hacemos para lidiar con esta situación? Muchas veces los comerciales tienen miedo de poner un freno a los avances de sus clientes. No actúan con firmeza, comprometiendo incluso la rentabilidad de la cuenta. Perder un cliente es, para un comercial, algo impensable, cuando en realidad deshacerse de un determinado cliente puede resultar muy beneficioso para la organización si es que no se logra cobrarle lo que se le tiene que cobrar. Claramente no se le puede cobrar lo mismo a un cliente que opera dentro de los parámetros de normalidad que a uno que continuamente nos demanda disrupciones. Un cliente que hace su pedido con antelación no puede pagar lo mismo que el que llam