Procesos y Operaciones

Los modelos low-cost han hecho su entrada triunfal haca ya unos años. Han sabido detectar cuales eran aquellas cosas que el cliente no valora, las han eliminado, han bajado los costos y consecuentemente han podido ofrecer mejores precios. El análisis parece trivial, pero no lo es. Encontrar qué atributos realmente el cliente no valora, y que por lo tanto generan costos sin implicar mayor valor ofrecido, no es fácil. En el fondo todo agrega valor, la cuestión es si el valor que agrega excede el costo de ofrecerlo. Los modelos low-cost se basan en operaciones aceitadas y optimizadas, minimizando el costo de producción u operación. Estas empresas han, además, estudiado muy bien los atributos de los productos y/o servicios ofrecidos en el mercado y han detectado aquellos cuyo valor percibido por el cliente es menor al costo de ofrecerlos. Entonces han reducido prestaciones, haciendo el producto y/o servicio más atractivo para el cliente, ya que paga menos por casi el mismo valor p

Se suele vivir la etapa de generación de la documentación como una instancia que no sólo es costosa, sino que demanda además un gran esfuerzo y que es percibida como un acto de inútil burocracia. Sin embargo la documentación es relevante para la organización y no sólo porque lo requiera alguna norma o marco regulatorio. En primer lugar, la documentación establece las cosas. Porque, al menos en la cultura occidental, hasta que las cosas no están escritas nos sentimos con más libertad para modificarlas. Entonces si hay un proceso o una directiva no escritos, estos pueden ir mutando en el tiempo sin los respectivos controles sobre estos cambios. Una vez fui a relevar un proceso y después de la primera reunión con el cliente armé un flujograma y tuve una nueva reunión de validación. En esta segunda reunión mientras le explicaba lo que había relevado la vez anterior me dice que una parte central del proceso no es correcta. Yo buscaba en mis apuntes, para corroborar la información, hasta

Me he encontrado que en general existen grandes dudas sobre la diferencia entre estos conceptos, lo cual suele confundir a las personas y en muchos casos genera documentación innecesaria y hasta desconfianza hacia las áreas de procesos. Un proceso es la forma en la que se hacen las cosas. El proceso de facturación es la forma en que se factura. Los procesos están compuestos por actividades. Por ejemplo, emitir la factura es una actividad. El proceso no es un documento, sino que es un concepto abstracto. Un procedimiento es un documento que explica cómo se debe operar. Es decir que quien realiza una tarea determinada puede tener un procedimiento que le indique cómo debe hacer las cosas. El nivel de detalle del procedimiento depende de los requerimientos que tenga la operación. Es importante resaltar que complementando al procedimiento se encuentra la “instrucción” o “protocolo de trabajo”. Estos últimos documentos son mucho más precisos y detallados que los procedimientos y hac

Me he encontrado en mi vida profesional con situaciones en las que se desea reducir costos y entonces se comienza por hacer recortes en cuestiones que hacen a la continuidad de la operación, es decir que por reducir el costo se termina socavando la operación y por lo tanto el negocio. Esto parece algo absurdo, pero sucede. Antes de proseguir con esta discusión entendamos qué son lo que yo aquí estoy llamando los requerimientos de una operación. Mis padres tienen una vinoteca en el centro de Buenos Aires. Hay cuestiones básicas que hacen a su funcionamiento y que es inevitable sostener: no pueden tener abierto el negocio si no prenden las luces, por ejemplo. Nunca podrían reducir los costos apagando todas las luces. Entonces la iluminación es un requerimiento de la operación, es decir que la operación no puede funcionar sin eso. Otro ejemplo, continuando con la vinoteca de mis padres son las estanterías donde colocan los productos o incluso el empleado que repone la mercadería. Tod