Procesos y Operaciones

Ya se imaginan la respuesta, así que vamos a darla desde el principio: no. Generalmente se cree que los mejores procesos son los más eficientes, o los menos costosos, cuando en realidad no hay nada más lejos de la realidad. Aunque parezca evidente, los mejores procesos son aquellos que mejor sirven a los propósitos de la organización y no siempre son los más eficientes. Para poner algunos ejemplos. Un banco no tiene como directriz principal que los procesos sean eficientes, sino que primero deben cumplir con el marco regulatorio, luego deben ser seguros y tal vez en tercer lugar esté la eficiencia. Una empresa de retail tal vez tenga como principal objetivo que los productos no falten en las bocas de expendio, luego viene la eficiencia. Sin embargo, una aerolínea low-cost tendrá la eficiencia como la primera de las directrices al momento de diseñar sus procesos. Era la intención demostrar a través de estos ejemplos que los mejores procesos para una empresa son aquellos que

Esta pregunta parece en un principio bastante simple, porque cualquier incremento de productividad redunda en una disminución de los costos y por lo tanto trae mejores resultados para la organización, por más que esta no tenga fines eminentemente comerciales. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los clientes o usuarios se acercan a una organización porque los atrae su propuesta de valor, es decir aquello que están ofreciendo. Ningún cliente se siente atraído por un incremento de la productividad o por la eficiencia: yo quiero que me den aquello que busco. Además, en contraposición con otras variables que sí pueden mover al consumidor a pagar más por un producto o servicio (ej: cuestiones de sustentabilidad y medioambiente), la productividad no motiva a nadie. Porque el hecho de que una empresa sea eficiente no va a hacer que yo sea su cliente, a menos que esta eficiencia se refleje directamente en su producto o servicio. Por ende, los incrementos de productividad, a me

La última vez estuvimos conversando sobre los trade-off, es decir que una organización no puede ser buena en todo y por lo tanto tiene que elegir en qué va a hacer foco. La pregunta que ahora surge es si estos trade-off son inevitables. ¿Acaso no puede mi organización escapar a este fatalismo? ¿No puedo ser bueno en muchas cosas a la vez? Existen otras teorías que aseveran que es posible ir volviéndose cada vez mejor en un aspecto hasta dominarlo y luego pasar al siguiente. Es el llamado modelo acumulativo. Entonces uno comienza mejorando la calidad y luego sigue haciendo foco en la entrega, etc. Y con el tiempo domina todas las variables de la estrategia de operaciones. Los estudios realizados al respecto no logran ser concluyentes, ya que existen tanto defensores como detractores para ambas teorías. Sin embargo, como siempre, existe un punto en el que ambas teorías pueden encontrar su aplicación. En el corto plazo los trade-off son inevitables, porque no es posible desa

El concepto de trade-off pretende plasmar lo que por estos lugares llamamos “no se puede estar en Misa y en procesión”. Básicamente no podemos esperar que nuestra estrategia de operaciones ataque todos los flancos posibles y que se desempeñe a la perfección en todos ellos. Para poner un ejemplo: no podemos fabricar barato y de la mejor calidad a la vez. No queda del todo claro si este concepto de trade-off está determinado por la conformación natural de las operaciones o por el hecho de que los recursos no son infinitos y por lo tanto esa restricción económica se terminan plasmando en los ya mencionados trade-off. Sin importar la discusión filosófica detrás de este concepto, lo que no podemos olvidar es que nuestra estrategia de operaciones no puede buscar la perfección, sino destacarse en una o dos dimensiones en particular. En general, y esto es terriblemente acotado, se habla de cuatro dimensiones de la estrategia de operaciones: entrega, costos, calidad y flexibilidad. El